TY（化名）是一家来自东南亚的中央厨房设备提供商，在其细分领域，他们的品牌知名度和影响力位列全行业第一。

他们的设备优势在于设备质量最好、性能最稳定。

但经过了20年的发展，国内的设备质量不断在追赶，且价格低廉，TY已经连续4年业绩没有明显增长。

业绩道便是在这样的背景下与TY启动了合作。

TY的目标很明确：

1、找到业绩突破的方法。

2、通过信息化手段（CRM）将方法落地到组织中。

要实现业绩的突破，必须先找到“销售的瓶颈点”，从瓶颈切入，才能更快地做出一些成果。

经过调研，业绩道发现，TY的业绩近两年很大比例（接近60%）来源于“大型工程项目”的设备销售（后面简称为“项目销售”）

但TY以往的业务主要是强调性能、质量、售后的单机设备销售。

而“项目销售”则需要关注工厂的整体设计、规划，以及需要突破复杂的人际关系网，这不是TY的强项。

在业绩道看来，这是一个“提升转化率”的问题，既然这里最有可能出效果，那我们不妨先从这里入手。

（这里需要说明一下，本次TY的“CRM建设项目”有些特别，因为他们已经沿用“纷享销客CRM”多年，有很多历史数据沉淀其中，所以在验证阶段，我们先基于“纷享销客”来实现，影响面会更小一些。）

对于TY来说，过往的销售过程并没有“商机”一说，因为单机设备的销售周期较短。

整个转化路径只需要经历“客户-->销售记录-->订单”，成交周期一般在一两周左右。

但“项目销售”却有着不一样的特点：

-- 转化路径要长得多，周期一般为3个月到一年。

-- 转化复杂度要高得多。

因此，为了让原本习惯于“单机设备销售”的小伙伴能尽快进入状态，业绩道的建议是——打法标准化。

具体到CRM的设计中，打法标准化体现为3个方面：

1、商机评估的标准化。

对于一条商机，值不值得打、要花多大力气去打，我们设计了3个评估维度，分别是：

（1）客户质量的评估：

（2）需求匹配度的评估：

（大家注意上图，即便是需求描述，TY也给出了“标准的描述方式”，避免大家随意表述。）

（3）商机本身的评估（包括“事”与“人”）：

2、项目行动的标准化。

TY为整个项目跟进过程，设定了25项标准动作，并把它们设定为“可勾选”的检查点：

在商机的跟进过程中，哪些动作做了、哪些动作没做，一目了然。

这样，管理者与销售人员之间，便基于了同一套“语言体系”来进行沟通。

避免销售人员自我感觉良好，实则很多关键动作却没做到位，管理者又不知怎么说才好。

3、商机分析。

对上面的“评估”和“动作情况”有了基本的了解后，商机的分析和计划就简单多了。

TY也把商机分析的过程，进行了标准化：

-- 卡点在哪

-- 下一步要做什么

-- 需要哪些人员配合

都要逐一分析和确认。

到此，经过上面的3个标准化过程，整个商机的跟进就变得“有序”且“尽可能有效”了。

即便是销售新人，也知道自己应该怎么做，只是需要时间让自己的技能变得更熟练而已。用董事长的话说：

这种标准化的做法，相当于建立了一套“TY的黑话体系”，不仅沟通效率提高了，而且给了团队一个提升自我的方向。

第一阶段的“打法标准化”做完后，效果很好，在落地执行一段时间后，业绩道与TY进入了CRM优化的第二阶段。

第二阶段，需要关注“整体业绩”。

但CRM如何“面向业绩的完成”呢？

我们为TY公司设计了4个销售仪表盘：

1、第一个仪表盘：业绩仪表盘——用以了解“每个同事业绩完成的可能性”。

先把每个人（或每个分公司）的“业绩目标”和“现状数据”进行总体对比：

然后基于总体数据，再往下进行数据分解。

（1）今年回了多少款？

（2）还有多少款可以回？

（3）今年有多少预计签单？

从这个仪表盘中，我们可以看到：

-- 哪些同事更有可能完成业绩。

-- 哪些同事距离业绩的完成还有很长的距离。

那么，对于那些情况不好的同事，我们要怎么办？

2、第二个仪表盘：销售机会仪表盘——用以了解“每个同事产出业绩的机会有多少”。

业绩产出的机会，可以从4个方面去了解：

-- 商机数

-- 线索数

-- 渠道人数（提供线索的人）

-- 客户数（老客户数）

（同样的，这个仪表盘也是有“进一步分解数据的”，但受限于篇幅，本案例就不展开了。）

到了这里，如果我们发现，一个销售同事“业绩数据不好”，“机会数据也不多”，那怎么办？

这种现象肯定是存在的，比如销售新人（或那些混日子的销售人员），对于他们，我们可以看第3个仪表盘。

3、第三个仪表盘：月度增量数据仪表盘——用以了解“每个同事月度新增的结果和过程数据”。

主要看：

-- 新增回款

-- 新增签单

-- 新增商机

-- 新增渠道人

月度的增量数据，视角从“结果”到“动作”，考察一个同事“月度工作是否到位”。

何为工作做到位？

-- 要么结果好（签单、回款）。

-- 要么动作好（新增商机、渠道人、拜访）。

所有新增数据，都不应该孤立对待，必须连同之前的月份，了解数据的变化趋势。

4、第四个仪表盘：周增量数据仪表盘——用以了解“每个同事周新增的过程数据”。

到了“周”这一颗粒度，TY公司对结果数据就不那么关注了，主要聚焦于销售人员的过程管理，例如：

-- 新增了多少商机？

-- 新增了多少渠道人？

-- 拜访了多少客户？

上图是“周新增拜访”的数据示例，同样的，TY公司关注“连续8周”的数据变化。

这四个仪表盘，整体上遵循这样的逻辑：

1、先看“业绩现状”是否足够完成目标？

2、如不够，继续去看“业绩机会”的后劲是否够强？

3、如不够，继续看月度动作是否做到位？

4、此外，为了保证月度目标的完成，还要深入到“周”这一颗粒度进行分析和管控。

以上，是业绩道跟TY公司一起经历的“两个CRM建设阶段”。

我们没有以CRM的功能为导向，而是基于希望实现的目标，来牵引出所需要的功能。

第一个阶段，是希望通过CRM落地标准化的销售打法。

第二个阶段，是希望通过CRM赋能业绩目标的完成。

最终，反向建成了一套实用性强、与业务高度匹配的CRM系统。

至今，项目已实施了1年多。

2022年上半年，我们完成了CRM的第一阶段，然后陪着TY公司一起走了半年的CRM落地。

在整个餐饮行业受冲击的疫情局面下，TY公司虽然没有显著增长，但相比起普遍下行50%的同行，TY公司实现了“营业额”和“利润率”稳定保持，这让管理层对业绩道及CRM产生了信心。

2022年底，双方进入了第二阶段，进行“以业绩为导向的CRM设计和落地”。

虽然，落地进程仍在继续，但TY管理层对2023年充满信心。

最后，借着TY的案例，业绩道想说：

没有企业真的需要CRM，他们要的，不过是找到“解决销售障碍”、“实现销售目标”的方法罢了。