战略专题1：外部分析
2020-03-24 11:38:06
战略还有用吗？
整个工商管理学科体系，对我影响最大的，是战略管理。
我在各种咨询公司的报告中、在顾问给企业的方案中，无数次看到他们借用战略管的工具和思想，我的文章也频繁引用。
但到了21世纪的今天，战略还有用吗？
很多人认为，现在商业环境变化那么快，还怎么做战略？可能战略没做完，世界就变了，战略没有意义！
我不那么认为，学习后，我发现战略管理是一种思路，是对商业的一种维度比较全面的思考。
战略，就是站在现在看未来。
关键不在你是否确保看得准，而在你有没有这种从科学的角度看未来的习惯。
今天的文章，我们来介绍MBA上的《战略管理》。
它讲的是什么？
第一步
战略管理开始之前，它让你啥都别干，先搞清楚自己想干嘛？
西方管理学反复强调，选择比努力更重要。
所以战略的起手式，是先思考事业的本身要解决什么问题，想搞成一件多了不起的事情。
就是目标体系，包括：
-
商业假设
-
使命
-
愿景
-
目标
-
价值观
以上几点，不重复介绍，前两周有两篇专题文章详细介绍过：
很多企业家或创业者认为，我创业目的就是为了赚钱，没那么多使命和愿景，很多大公司不也是没有也发展得非常成功吗？
我也不能反驳什么，只能说，随着中国的发展红利越来越少，现在企业经营只能更加精细化、全面性地思考了。
如今已经不是生产啥都能卖的时代，大家都在争抢市场、在争抢人力资源。
你的思考和手段越高明，才越有可能赢得竞争。
西方管理学的兴盛，不都是因为竞争越来越激烈的时候才备受关注的吗？
就连战略的定义，都直接告诉你：
战略，就是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
如果竞争不激烈，挑战不严峻，你想怎么玩都可以，就是越来越难赢了，才需要去考虑。
所以，你没有思考商业假设、使命、愿景、目标，但是还能活着，不是你对，是你运气好。
第二步
搞清楚自己想干嘛了，就开干了吗？
还没有，先要做外部环境分析。
在思考目标体系的时候，我们只是根据自己的已有经验和认知进行思考。
但我们需要收集足够的信息，看看我们的目标体系，是否可行。
外部环境，从宏观的微观，要看三个层次：
1、宏观环境分析
宏观环境很抽象，所以战略管理给你一个工具，叫PEST，就是几个英文的首字母：
政治、经济、社会、技术
表达为下面的图：
这个图的维度很全了，考察宏观环境，除了这四个方面，也想不到什么其它因素了。
很多人觉得它别用烂了，但不用它，在宏观环境上，其实也没有别的更好的模型。
2、产业环境分析
看完宏观环境，下沉一步，看你所在希望涉足的行业情况。
怎么看？
战略管理也给你一个工具，就是大名鼎鼎的波特5力：
中间，是你现在的竞争者。上面，是随时冲下来的潜在进入者。下面，是替代产品，例如你卖照相机，手机就是你的替代品。左边，是你的供应商，他强势还是你强势？右边，是你的消费者，他让你降价你从不从？不从他会不会很容易走掉？
这个维度也很全，它比PEST牛，因为它比PEST用得更烂，但没人敢说它，因为更加没有替代模型。
3、竞争对手分析
再下沉，就是竞争对手分析了。
竞争对手很难分析，变化多，行为难预料。
战略管理对他也没有好办法，教科书压根连模型都没有。
所以就给了管理咨询公司生存空间了，各家有自己研究竞争对手的模型，例如Gantner就有特别出名的魔力象限：
但是维度太开放、太不统一，所以凭借的是顾问对行业的理解，模型，只是作为表演的道具。
其实不管是魔力象限，还是PEST和波特五力，他们最难的，在于信息收集的工作本身。
很多时候，企业压根就收集不到那么全的信息。
但无论能否收集足够，我们都应该往这个方向思考。
收集不到，是能力问题，能力可以锻炼。
但因为担心收集不到而不思考外部环境，是态度问题。
第三步
外部看完了，如果发现了一个机会。
下一步，就看看自己的能力行不行，也即是所谓的内部资源分析。
内部资源分析，教科书也给你三个步骤：
1、价值链分析
看资源，别一上来就穷举，没有思考框架，是穷举不尽的。
又是波特告诉你，在一个企业进行运营的过程中，有两个环节。
（1）基本业务活动
（2）支持性活动
基本活动：就是你的业务核心环节，例如生产企业，就是进货、生产、销售、物流、售后等环节。
支持性活动：就是一般所说的职能部门，例如采购、研发、人力资源、财务、IT等职能。
不同行业、不同商业模式，价值链的组成不一样。
反正它告诉我们，要思考企业的价值产生过程，要分解再分析。
我记得2015年，老东家把自己的服务环节，解构成了90多个节点，先不管这样分合不合理，但这种思考方式肯定是对的。
分解、分层，才能逐个击破、逐级优化。
2、核心资源和能力分析
在价值链的基础上，看看哪一个环节我们是比别人资源强大、能力更优秀的。
如果没有，至少死也能明明白白。
如果自己觉得有，就用VRIO模型去拷问一下，这个资源：
-
V：是否有足够的价值？
-
R：这个资源是否稀缺？
-
I：竞争对手是否不可模仿？
-
O：这个资源能快速地组织和协调起来？
如果不满足VIRO，还真不能算是核心的资源和能力，因为别人可能也有。
3、独特竞争力分析
分析价值链，以及核心资源和能力，目的是为了找到对比竞争对手的竞争优势。
VRIO是对于单体资源的、局部的分析。
之后，还要配合两个模型，从整体上寻找自身的竞争力：
智力资本模型：从人力资本、组织资本、社会资源资本，看看自己是否有核心优势。
品质、效率、创新、响应模型：从这四个方面与竞争对手相比，看看自己是否具备竞争力。（其实这个模型不喊这个名字，只是我忘记了）
根据以上三步，对于内部，该分析的，也分析得差不多了。
同样的，它的难度在于分析的具体能力而不在套路上。
但越不分析，越不会分析，越分析，从结果上修正自己的判断，就越能练就分析能力。
其实企业如果有钱，这些分析工作是委托给管理咨询公司做的。
但它也说明了，无论谁做，其实都是要做。
结论
以上，完成了：
-- 目标体系的思考
-- 外部环境的分析
-- 内部状况的了解
就到出结论的时候了。
这个部分，我们留到下一篇。
