销售人员如何谋求“一时的成功”？
2020-07-20 13:09:05
Chapter1.一时成功
很多销售从业者跟我反馈，这个模型似乎很复杂，学习和练习都需要时间，不知道何时才修成正果。
但他们常常看到很多别的销售从业者能力并不全面，但业绩也没有太差，甚至有时候成绩还很优异。
学习这么困难，不学似乎也未必不会成功。
这恰恰是很多人日复一日，机械地重复原有行为模式，等待幸运降临，而没有主动学习的原因。
这个问题特别有代表性，单纯归因于“惰性”其实无补于事。
因为人类的行为机理是如果前进的阻力太大，而过程中又没正反馈持续驱动，行为就难以维系而倾向于放弃，就更没有后来持续努力的机会了。
而一时的成功，恰恰形成阶段性的正反馈，驱动和支撑着行为的坚持，才有了后面的继续修炼。
所以，如果在上面模型的基础上，能抽象出除了运气以外，获得一时成功的因素，或许对于新晋销售从业者的成长会有所帮助。
Chapter2.知识模型
对于上面问题的探索，销售科学流一直没有答案。
直到最近，我为一家企业思考他们的“销售人才标准模型”，主要用于销售人员的招募和培养。
如开篇看到的《C&T销售人员能力模型1.0》所述，销售科学流认为企业的销售人员人才标准，应该建立在销售流程之上。
但这家企业的销售流程，与之前合作的另一家软件公司相类似，而最终导出的人才标准侧重点却不一样。
这引起了销售科学流对模型的重新思考。
备注：
销售科学流在销售人员招聘方面，有过专题介绍，基于David·C·McClelland的冰山模型，销售科学流有以下三个方面的探讨（点击文章可回顾）：
我们发现，他们之间最大的差异，首先来源于对“知识”要求的侧重点不同，而后导致技能、综合素质、个人特征各个方面的要求也发生相应的调整。
这个发现，源于销售科学流最近发展了一个新的“销售人员知识模型”，它丰富和完善了对销售人员“知识”要求的维度。
这个模型，对销售人员知识提出了四个方面的要求，如下图所示：
简单解读下：
销售知识
就是销售人员对销售流程的理解，并以此延伸出对相关销售策略和技能的掌握。
人际知识
对人的行为和心理特征的了解程度，并以此为基础，对拉近人与人之间的距离，或制造情绪的了解和认知。
专业知识
具体指对于销售的产品、服务、解决方案的专业理解，是否能够为客户提供有价值的不对称信息。
客户知识
对目标客户以及客户所在的生存环境的了解和认知。
这个知识模型，与销售人员如何能尽快获得阶段性正反馈之间，存在什么关系呢？
Chapter3.需求序列
销售科学流发现，两家销售流程相似的企业，由于销售的解决方案不一样，引致了组织分工方式的差异，从而产生对销售人员知识要求的侧重点各异。
原来以销售流程为导向的《C&T销售人员能力模型1.0》中，我们似乎少考虑了组织分工的因素。
所以，在企业特定的组织分工形态下，如果销售人员拥有的某方面知识和能力，恰好对应了企业在知识和能力上的关键需求，即便其它方面有所缺失，销售人员也更有机会获得阶段性成功。
这样讲可能太抽象，我们举例说明：
例如，我们可以想象一家SaaS的CRM软件公司，它们有如下特征：
-
需要向客户进行价值说明，对专业知识要求比较高；
-
没有售前部门（技术协助部门）的配合；
-
贯穿销售过程主要依靠销售人员的个人能力；
-
行业特性不强；
-
单价不高。
那对销售人员的知识要求，会有以下的排序：
我们简单解读下：
1、首先由于没有售前部门，所以销售人员的专业知识显得特别重要，不能清晰地传递价值，客户压根不会买单。
2、另外由于销售人员贯穿从拓客到成交的销售全过程，所以对销售人员跟进策略以及促单能力的要求比较高。
3、再者由于小微CRM系统有一定的需求共性，行业特征不明显，因此会更关心产品本身的价值与成熟度，而不是客户的行业特性。
4、最后由于单价比较低，决策中枢下移，产品价值的关注度一般高于个人利益诉求的比重。
但如果同样是SaaS的CRM软件公司，只要组织分化了售前部门，那么对销售人员的知识要求，就会发生如下变化：
简单解读下：
1、由于有了专门的售前部门辅助专业输出，所以专业知识的排序后移。
2、而一旦售前部门承担了专业角色，售前部门也会反过来要求销售人员的跟进和成交能力，所以销售知识排序前移。
3、售前部门的角色分担以及形成的反向压力，让销售人员即便在销售单价比较低的条件下，为了提高和巩固成交的结果，也开始聚焦人际客情关系的构建与维护。
假设从SaaS的CRM公司，换成一家大型的行业ERP厂商，他们的特征则转变为：
-
不仅配备专业的售前团队，由于行业特性明显，还分化出行业顾问；
-
成交金额比较大，需要考虑多个角色的价值诉求；
那么，对销售人员的知识要求，又会发生以下变化：
简单解读下：
1、由于有强大的专业支援团队，专业知识对销售人员而言已经可以相对残化，反而由于成交金额大，所以，洞察、理解、兼顾各方利益，迅速构建关系，变得尤为重要。
2、一旦成交金额大，销售周期一般会比较长，如何能够有效并加速引导项目往对我方有利的方向推进，需要销售人员有成熟的销售知识和操作经验。
3、虽然专业要求残化，但由于要保持与客户的持续交流，对客户以及其行业背景有所了解，有助于关系的建构，所以客户知识比重前移。
以上的三个例子，关于知识的排序可能未必精确，但它主要希望传达以下思想：
如果销售人员希望尽快获得阶段性成果，应该选择与自身特性相匹配的销售组织，它的关键是匹配性。
例如：
-- 如果销售人员有比较好的销售知识和人际知识，但行业的专业知识积累不足，可以倾向选择大型的、有专业售前体系的组织。
-- 如果只是有比较好的销售知识，但人际建构能力和行业知识相对缺失，可以先试着选择单价不高，同时有一定售前支持的组织。
-- 如果反过来专业知识有一定积累，但销售知识和人际知识不够成熟，则可以先尝试任职于售前体系未分化的企业，通过专业的认知换取销售能力提高的时间。
-- 如果某些销售从业者已经有了行业积累（客户知识），而其它方面缺失，则可以先任职于行业性属性比较鲜明的组织，通过行业的理解谋求其它方面的提高。
以上，是销售科学流现阶段给新晋销售从业者的建议，它总结为下面一句话：
以四个方面的知识模型为参考，找到自身已有的优势，选择适合的企业，通过阶段性的成功，推动持续学习的飞轮。
如果有些销售从业者刚刚进入销售职能，4个方面都缺，那销售科学流建议他们跟着本公众号学习，特别是销售实战部分，通过体系化销售知识的学习，作为销售工作的开端与切入。
Chapter4.管理价值
最后，销售科学流认为，对于销售管理者而言，本文的思考也值得借鉴。
很多时候，企业都希望招募到能力全面的销售从业者。但如果应聘者的知识和能力都比较全面，也许他们便会有更好的选择，即便成功招募，成本和流动率一般会比较高，文化兼容性也不强。
我们参考外企的经验，他们走过了无数弯路，付出过惨痛的代价，最后发现与其找经验丰富、成熟度高的人才，不如招聘名校毕业生，通过培养体系标准化输出，这样的效果反而更好。
以此为借鉴，也许我们没有体系化的培养体系，但至少应该搞清楚在现有的组织分化形态下，找到对销售人员的关键要求，以此作为招聘的关键指标。
这个世界至少受到两个底层规律的影响：
一个是越演化，越分化。
一个是越分化，越残化，最终只好取舍。
所以一方面，企业的销售职能应该倾向分化，从而简化对销售人员的要求。
而一旦职能因为分化而简化，就应该果断地弱化对销售人员的要求，而不是一味求全而不懂取舍。
希望今天的文章，能触发你的一点思考。
