客户为什么要选择价格贵好几倍的IBM？
2020-06-08 11:38:59
Chapter1.价格高三倍的IBM
上周，我认识了一位制造业的朋友，他跟我分享了他们公司选型ERP的经历。
当时，竞争厂商有三家，一家是IBM，另外两家是国内大型的ERP的实施商，也非常有实力。
IBM的报价，是另外两家的两三倍，但最终，客户还是选择了IBM。
我问及个中的原因，朋友表示，两家国内厂商确实很努力，态度也很好，企业提出的要求他们也都能一一响应。
而IBM的表现与两家国内厂家完全不同，IBM不但没有按照他们的需求作出响应，甚至常常柔和地拒绝企业提出的要求，然后给出他们的看法、主张和标杆经验。
交流的次数多了，客户觉得IBM更专业，跟IBM合作，也许能学习到更多，这是国内厂家的合作无法给予的。
关键是跟IBM交流多了，客户也开始质疑自己对ERP的理解和期待是不是正确。
所以，最终，即便价格差别悬殊，但考虑到时间成本才是最大的成本，客户断然选择了IBM。
其实，这两家国内厂商的案例和经验也是非常丰富，严格来说，并不比IBM差。
他们主要的差别，在于思维模式。
IBM是以解决问题为导向的思维模式，另外两家的思维模式则是以满足客户需求为导向。
在某些解决方案购买上，客户也是第一次接触，他们无法全面、清晰地搞清楚选择的标准。
所以很多时候，客户提出的需求，不一定是合理的，客户需要专业的第三方与他们共同探讨，给他们意见。
客户，不是需要一个产品，他们需要解决问题。
本期，我们顺着这个话题，继续聊聊销售人员应该如何建立以解决问题为导向的思维模式。
Chapter2.影响因素
如果仅仅说，销售人员应该建立以问题为导向的思维模式，我相信很多人都能认同。
问题是，道理如此简单，但为什么还有这么多销售从业者无法按照“以解决问题为导向”行事？
一方面，是因为以解决问题为导向，需要销售从业者变得专业，而变得专业，需要较高的学习成本。
另一方面，是因为在销售过程中，我们受到一些思维定势的影响。
在这方面，我认为特别值得参考的，是吉尼亚大学心理学教授Timothy Wilson的总结。
他认为，一个人的行为模式，主要受到三个方面的影响，分别是：
我们简单解读下：
1、童年模式主导
一个人的行为模式，很大程度会受到童年时期与长辈相处方式的影响。
童年模式会涉及三种角色：自己、家长、老师，我们暂且分别把它们称为“孩子模式”、“家长模式”、“老师模式”。
当面对权威的时候，我们容易调用潜意识中的“孩子模式”来应对。
特别生长在中国的孩子，传统儒家文化教育我们要“听话”，对于长辈、老师，应该“服从”。
因此，如果我们的成长过程中，习惯了对权威的屈服，那么，成年以后，这种行为惯性一般会延续。
我们举个例子：
客户：我看了你们的网站，觉得你们的产品挺合适的，你们给我们发一个资料，以及跟我们行业相关的案例，我们内部研究下。
销售人员：因为我们的解决方案是比较复杂的，看到我们都在同一个城市，不如我邀请售前顾问去到贵公司，了解下贵公司的需求后，再发送资料或方案，这样可能会更有针对性。
客户：我们没有这个时间，如果每一家都要见面，我们处理不过来，你还是先发资料和行业案例吧。
销售人员：因为我们的解决方案是一种组合，如果不了解情况，怕发送的材料匹配度不高，如果可以，建议还是见面沟通下。
客户：我说了没有时间，你怎么这么烦，如果这样，你们就不要参与了。
销售人员：那好吧，你给我邮箱，我把资料发给你。
这种情况是不是时有发生？
不能说销售人员的处理方式不对，很多时候，销售人员似乎也没有选择的余地。
一旦客户开启了这种“家长模式”，销售人员只能下意识地调用童年的“孩子模式”自动化应对。
很多人其实没意识到，我们都习惯于屈服，但是以解决问题为导向，恰恰不能单纯地屈服。
因为我们需要解决问题。
其实，除了屈服，我们还可以退一步，进行很多其他的尝试，例如例如：
-- 理解客户的时间宝贵，愿意见面前把会议议程预先落实，在见面过程中，尽量做到有准备的沟通，并承诺一个不长的交流时间。
-- 让顾问先通过电话了解情况。
-- 如果客户还是不愿意，先发一个通用资料抛砖引玉，但需要提前跟客户说明，资料可能确实针对性不够强，但我们有很丰富的经验。资料后面再附上一个简单的《信息收集表》，根据客户返回的表格，我们可以再反馈更详细的方案建议。
以上，是我们需要警惕的童年模式的第一个方面——我们很容易不自觉地启动“孩子模式”。
另一方面，还需要注意到，我们会常常下意识地启动“家长模式”和“老师模式”。
如果刻意观察，我们很容易发现，很多父母对待自己孩子的方式都源自他们的父母和老师。
哪怕他们小时候本身并不认同这种方式，但是人类的“学习模式”决定了父母和教师的行为方式，必然某种程度上会成为孩子的学习素材。
所以在教育领域，才会有了那句：
孩子不会听你说了什么，他们只会看你做了什么。
一旦销售从业者通过逐渐积累变得专业，恰恰就很容易启动“家长模式”或“教师模式”。
如果在童年时期，长辈对我们采取了否定式或打压式的教育，那么我们对待客户的方式也容易是打压式的。
我常常能看到有专业能力的销售或顾问，他们没有以解决问题为导向，而是不自觉地开启否定和教育客户的模式。
即使他们说的话都很有道理，一般来说也不容易获得好的结果。
因为没有人喜欢被否定。
一旦这样的模式被开启，不仅不利于对问题的收集和发现，而且还容易造成客户的反感。
我们没有办法改变我们的童年，但我们可以尝试成为自己的观察者，了解童年的经历是如何影响我们的销售应对模式的。
2、边缘系统主导
目前，人类对大脑的理解还粗浅，但也形成了一些基本共识。
例如，美国国家精神卫生研究院把人类的大脑分成三个部分，分别是原始脑、情感脑、理性脑。
它们分别对应的是脑干、边缘系统和大脑新皮层。
原始脑，就是掌管一些生理性的条件反射，除了用药物，我们也没啥办法可以干预。
而边缘系统对应的情感脑，是一个承上启下的部分，在生物演化史上，它比大脑皮层发育得早，所以它启动的优先级比理性脑要高。
因此，理性压不住感性的情况才常常发生：
-- 不该吃的时候吃了；
-- 不该懒的时候懒了；
-- 不该做的时候做了。
Timothy Wilson总结说，边缘系统主要负责攻击、屈服、逃跑等应激反应，这些反应也是下意识完成的。
就如Robert M Sapolsky的最新力作《行为》中所说，行为，不是我们原本以为的精神控制的结果，它是一种生理性的化学反应。
它是人类进化历程中，刻印在基因中的体内条件反射，所以
-- 当不被客户认同的时候，我们或战或逃（屈服）。
-- 客户某个不自觉的表情，可能让我们愤怒或抵抗。
-- 客户某句无心的话，可能让我们开始针锋相对。
反过来，客户也一样，他们也会受到边缘系统的影响。
我们需要警惕那些因为边缘系统引起的情绪反应。
记得多年前，我以销售总监的身份，给某个已经确定合作的客户打了个电话。
原本是希望在签合同前，讨论一下相关的交付细节，也作为管理人员表示对合作的感谢。
但刚自我介绍完，客户就开始表达对价格的不满，觉得我们的价格不合理，他有多么不情愿才接受这个价格。
当时，在那一瞬间，我也被这种情绪点燃了，开始跟客户辩解我们的价格有多么公道。
过了一会，我突然意识到，对话已经呈现出对抗的味道，于是主动道歉，双方才渐渐把情绪稳定下来。
沟通氛围调整后，对方也意识到可能是自己开始的话引起了双方的不快，便也不再深究。
这一次言语冲突，还是在确定合作后，客户对我们已经有了一定认同度的情况下发生的。
那更不用说交流前期，客户对我们压根不了解的情况下，一旦发生这类状况，情况可能会多么糟糕。
双方的一些无意识的行为，都特别容易引起双方边缘系统的预警。
所以，一方面，我们要注意我们自己的情绪反应，尽量在情绪产生的时刻，能够观照到。
另一方面，要注意与客户进行交流时，要尽量避免那些容易引起对方消极情绪的行为，例如：
-- 直接否定对方的想法
-- 抢话
-- 滔滔不绝地灌输理念
-- 过于刻意地说服对方
让双方能在一个相对理性和融洽的氛围中讨论，才有机会与客户共同解决问题。
3、压力主导
最后，就是压力主导。
压力会让人的行为发生变化，这已经是一个众所周知的概念。
就连九型人格这样的性格学说，也在研究“人在轻松和压力的状况下，会发生怎样的性格偏转”。
Sendhil Mullainathan在《稀缺》一书中直接指出，人在压力状况下，会更加短视而看不到长远。
这样的做法恰恰与“以问题为导向”的思维方式是相悖的。
短视，会让销售人员进行灌输式的交流和说服式的沟通，因为比起跟客户慢慢探讨遇到的问题，这样的方式无疑更简单、更省事。
只是同时也更无效罢了。
业绩没有完成、新人一个季度还没有签单等压力，会阻碍销售人员以解决问题为导向，甚至做出
-- 逼单
-- 寻求客户体谅
-- 给出大折扣
-- 违规操作
等荒唐的手段来促进成交。
这些方式，不仅没有为客户解决问题，甚至会造成客户的负面印象。
一家知名的SaaS软件提供商的销售曾跟我分享过，他们的一次合作终止，就是发生在为了尽快签单而无故降价的情境中。
当时，已经走到了商务阶段，客户对他们的产品基本满意，价格也谈好了。
但就是为了让客户尽快签合同，他们又给出了一个更高的折扣。
而这样的举动，不仅没有达到快速签单的目的，反而让客户觉得他们非常不可靠，转而选择了竞争对手。
即便真的通过上面的方式获得了客户，长久看，企业不过积累了一批对价格敏感、同样不以解决问题为导向的客户罢了。
所以，虽然有时候压力无法避免，特别是很多压力是我们无从选择的。
但希望我们能够有所警惕，当我们因为压力而必须做出选择的时候，至少在心中问自己一句：
这样的选择，真能为客户解决问题吗？
Chapter3.怎么办？
其实，不管是童年经历导向、边缘系统导向，还是压力导向，这些对行为有所影响的因素，都是人类进化中所筛选出来的机制，都是老大难问题。
我们即便知道了，除了警惕，又能怎样？
销售科学流认为，改变的第一步，是“知道”。
如果我们连“行为”如何产生都懵然不觉，那就更谈不上改变了。
所以，本期我们先剖析行为产生的机理，搞清楚究竟是什么影响了我们无法顺利地“以解决问题为导向”地开展销售工作。
下一期，我们将继续介绍应该如何克服这些影响因素，贯彻“以解决问题为导向”的思维和行为方式。
希望本期文章，可以给读者带来思考和启发。
