理论升华，两个实用的销售工具
2020-07-10 13:19:25
Chapter1.回顾
销售工具的价值，除了工具本身的合理性以外，还应该关注使用场景的适配性。
而决策的前提，是信息。
信息的价值，是以消除决策的不确定性（用信息论创始人Shannon的话说，就是以信息消抵信息熵。）
本期，我们将介绍两个销售工具，把前两期的方法论原理落地。
Chapter2.使用场景
决策管理学派认为，一切的管理行为，乃至整个企业经营过程，都可通过决策为脉络一以贯之。
每个销售工具，一方面它可以使得销售从业者的思考更加结构化和合理化，而另一方面更重要的，是它能够提高特定销售场景的效率和效果。
比如，根据之前的文章，销售人员已经意识到初次拜访时不应该一上来就做产品介绍，而应该先了解客户的需求，以及客户的基础信息。
那么，什么需求？什么是基础信息？
不同的销售人员可能有不同的理解。
更加常见的情况是，销售人员的提问是随意的，是没有经过设计的。
想到哪问到哪，问题与问题之间没有逻辑性，更不要说问题本身的结构性了。
这样的提问，不仅不能保证每次收集的信息的全面性，而且很多时候会让客户不耐烦，不愿意回答。
另外一个场景是，销售人员常常需要跟旁部门协作，或者安排领导见面。
如果希望旁部门或领导可以最大限度地推进销售进程，销售人员需要给予全面的、准确的的信息。
但恰恰很多时候销售人员同步的信息是缺失的、零散的，甚至很多是没有价值的。
基于上面的例子，我们今天输出两个销售工具：
1、针对销售人员在拜访过程应该收集哪些信息，为后续的安排和决策提供信息依据，我们提供了销售工具--《拜访信息收集表》。
2、针对内部协同的过程中，我们应该给协同者提供什么信息，使得配合更有针对性，我们提供了销售工具--《内部信息对齐表》。
Chapter3.拜访信息收集表
每个销售工具都应该有其行业性和针对性，本文介绍的《拜访后信息收集表》设定在CRM软件公司背景下：
总体结构上说，销售一个CRM的销售人员，在拜访客户以后，应该输出5个方面的信息：
1、客户企业的基础信息（图中蓝色部分）
这个部分，有3点需要说明：
-
有些信息，例如客户名称、行业、业务概况、网址、营收、人数规模等，不是非要到客户现场问对方才能获取，我们可以提前通过网络或其他方式收集，拜访的时候，我们可以跟客户进行确认，这样既表现出我们有提前做准备，增加态度分，也可以验证我们信息的准确性。
-
另外，诸如订单平均单价、销售人员数量等信息，取决于我们提供的解决方案的针对性，不同企业需要灵活调整。
-
关于“信息化现状”这一栏，在IT行业是用来侧面了解对方对信息化的投入，例如对方财务软件只是用了一个几千块的管家婆，OA用了钉钉，那路径依赖上，CRM不可能投入大价钱。
2、项目的基础信息（图中黄色部分）
里面提到过，有些商机，是潜在的，还没有被挖掘和激发的。如果还没被激发的需求，那这个部分就无法填写，只需要在“商机阶段”中标识为“商机挖掘”阶段即可。
而如果需求已经显性化，为了判断是否是我们的目标商机，我们需要进一步了解：
-- 客户的需求我们是否有能力想实现？
-- 预算有多少？
-- 跟进周期需要多长？
-- 我们需要搞定谁？（决策链）
这部分比较清晰，对很多销售人员来说，主要难点在于提问技巧。这个话题不在本文的探讨范围内，暂不展开，后续会有专题介绍。
3、面谈情况（图中绿色部分）
这个部分最重要是面谈人物的分析，它是对于上面项目情况可靠性的反向验证。
例如，一家100多人的公司，销售人员4个，管理非常混乱，所以请了一个新的销售总监。这个销售总监以前在大公司出来，觉得价格不是问题，但真正购买需要请示老板。这家公司本身没啥信息化系统，只有一个速达财务和进销存（很便宜），而我们CRM的核心成交价在10万以上。
基于以上信息，无论销售总监说什么，我们几乎能判定，这个客户不是我们的目标客户。
因为一个项目成交大概率，取决于决策人是否有足够的痛。
所以，我们需要判断见面的对象：
-
属于什么角色及其影响力（表格中，3分是决策者，2分是权力影响者，1分是有建议权者，0分是无影响者），我们需要找到最具影响力的角色。
-
属于什么角色及其影响力（表格中，3分是决策者，2分是权力影响者，1分是有建议权者，0分是无影响者），我们需要找到最具影响力的角色。
-
判断各角色对我们的支持度如何。这个部分请回顾往期文章--《角色分析》。
所以结构化工具的价值就在于，让销售人员不要因为见了一个对我们支持度很高但没影响力的人，就开始盲目乐观。
4、下一步安排
SPIN销售提问方法论的提出者Neil Rackham 说过，没有具体推进安排的面谈都是不及格的。
而之所以会产生这个问题恰恰是因为很多销售人员没有形成相应的思维习惯。
我把它定义为思维习惯，是因为它是可以被养成的，只要每次会面都思考下一步的具体安排，这种习惯就能慢慢被养成。
下一步安排，不是“等客户回复”、“发资料”等这种没有阶段性推进的动作。
它需要包含具体时间、我们的动作、客户的动作三个要素。
即便是“发资料”，也应该尝试与客户形成如下共识：
我今天下班前把资料发给您，明天早上我们确认下您对资料是否有疑问，到时候我们争取周四、周五跟业务部门领导再做一次汇报。
5、注意事项说明
信息永远是无法穷尽的，我们不得不在效率和全面之间作出权衡。
如果有些信息在表格中没有可填写的地方，但又值得注意，就写在这一栏，例如：
客户去年刚上了某价格不贵的CRM，但失败了，要重新选型，老板觉得浪费了时间，所以这次亲自参与，更关注项目风险，而不是价格。
Chapter4.内部信息对齐表
销售科学流秉承一个原则：
设计销售工具不是为了增加销售人员的工作量，而是为了提高效率和效果。
所以《内部信息对齐表》，是在《拜访后信息收集表》的基础上发展而来的：
《拜访后信息收集表》的内容，都是内部协作者需要知道的。
在这个表格的基础上，主要增加了两部分内容：：
1、过往沟通纪要
把之前沟通的过程和内容、我方出席过的人、客户方出席过的角色以及效果，都回顾一下。
这样能让后续的协作者心里有数，不会出现对客户同一角色重复讲同一个PPT这样恶心的事情。
2、协作计划
与旁部门或者领导进行协作，肯定是为了让协作者发挥价值，达到某些目的。
很多时候，销售把领导拉过去也没有提前说明沟通目标，领导可能太忙也没提前问，这样的交流效果一般不会太好。
所以提前让内部协作者知道协作目标是非常必要的。
Chapter5.总结
读者看完本期文章，可能会有所顾虑：
两个表中的信息，真的能够收集全吗？这恰恰是工具的价值所在，如果销售人员能填写的信息很少，那就意味着这个项目的不确定性很高。
希望今天的文章，能触发你的一点思考。
