销售，能做到这样，下一个罗振宇就是你！
2020-07-27 14:38:18
Chapter1.贩卖焦虑？
很多人说罗振宇贩卖焦虑，但我想说——你高估他了。
如果不是如今的人们因为感受到竞争加剧、红利递减、贫富差距、认知分化等时代特征，罗振宇想卖也卖不出去。
罗振宇之所以能卖，恰恰只是顺应了这个时代的需求罢了。
我从2016年“得到APP”上线一直使用至今，我看着它的迭代和进化，我不仅不愿意从“贩卖焦虑”这个视角看待它，因为这个视角对我们于事无补，除了感慨一句“罗振宇真黑”以外，在这个视角下，我们什么也得不到。
反而，作为企业家和销售从业者，我们不如分析下“得到APP”为何如此成功？
它占据了知识付费的第一把交椅，它成功背后的机理究竟是什么？
今天，我从产品、价值观、使命三个角度，谈谈我的看法。
（罗振宇的商业逻辑几乎灌注在其“得到APP”产品中，所以下文分析的对象主要是“得到APP”。）
Chapter2.产品角度
第一个层次，是“产品角度”。
产品的优势，除了“得到”上老师的背景、课程的质量、课程的层次设定、APP的人机交互体验等方面以外，我认为更重要的，是有一个思想贯穿在“得到APP”的所有产品之中，这就是——长期主义。
也是罗振宇常常挂在嘴边的一句话——打造一个知识工程。
很多读者可能没有感受到这句话的威力。
我举例他的“每天听本书”栏目。
有些朋友跟我反馈，他们已经买了如“樊登读书会”，或者什么“每晚听本书”的服务了，所以不需要得到的“每天听本书”。
我觉得，他们没有看懂“每天听本书”这个产品。
市面上，大多数听书节目，都主要遵循一个逻辑，就是——节目分享什么，我就听什么。
而得到APP的每天听本书是另一套逻辑，虽然它名字为“每天听本书”，但是它除了让读者每天想听书的时候有书听以外，它真把自己做成了一个知识工程。
它不是每天发布一本书，而是每天发布好几本，一直发，到目前为止已经发了两年，里面积累了几千本（这个进程仍在继续），已然把自己打造成了一个书库。
而且是一个“以搜索为主”的速读书库。
-- 当珍惜时间的我们，想提前了解某一本书的观点是否值得我们详细研读的时候，“每天听本书”能够派上用场。
-- 当我们想快速了解某一个领域的不同著作对该领域观点的时候，“每天听本书”能够派上用场。（现在图书数量在逐渐丰富中）
只要在“每天听本书”栏目输入关键词，就可以搜索到相关领域的书籍。
而只要花25分钟，就能快速了解一本书（或多本书）的主要观点。
而且为了方便读者回顾，还把听书的内容整理成文稿和思维导图。
“每天听本书”这个产品，完成了从“我注六经”到“六经注我”的转化。
而且，这种通过“长期主义”实现“六经注我”的理念，贯穿在整个得到APP的所有产品中。
也许读者还不知道“得到”的好，而如果一旦用习惯了他们家的知识服务，就无法更换别家的知识产品了。
Chapter3.价值观角度
而我们不得不追问：
得到为什么会有“长期主义”、“六经注我”这些产品理念呢？这些理念，究竟是如何产生的？
我认为，所有理念的生发都不是偶然的。
这就到了对“得到APP”第二个层次的理解——价值观角度。
我曾经服务的一家电商企业，他们请过得到的某位副总裁担任公司的运营负责人，但很不幸，没有合作多久，双方就因为理念不合而分道扬镳了。
这个前得到副总裁与电商公司最大的分歧，就在于——是否处处以用户为中心。
以用户为中心，几乎是得到公司内部唯一的价值准则，这条准则体现在整个得到APP的产品中。
例如，一般来说，为了避免别人复制，一篇专栏文章、一本电子书都不能随意复制粘贴里面的文字。
但得到APP却可以。
我听过得到的一位合伙人金错刀先生曾经表达过，看到好的内容企图把它复制保存下来，是用户天然的冲动，在那个时候能够把内容保存下来用户才会感觉到爽，如果禁止了，用户就不爽。
所以最终，在得到APP里，无论是一堂高质量的课程，还是一本独家发布的书籍，用户都可以随意复制里面的文字，哪怕得罪出版商。
这就是得到以用户为中心的一种坚持。
还有另一个原本我没察觉到，后来有了对比才发现的实例：
最近，有一家也蛮著名的网课APP邀请我去录制音频课程，我便到该APP上先了解其它同类课程。
但当我想试听某课程中间的某一节课的时候，我发现被限制了，我只能试听它限定的第一节。
很多读者可能会奇怪，别人卖课时把你的试听限定在第一节，吊你的胃口，这不是很正常吗？
但大家觉得正常的事情，恰恰在得到APP上就不会发生。
在得到APP中，一个30节课的中型课程，学习者可以随意挑选5节课免费试听，一个10节课不到的小课程，学习者也可以试听任意的2节课。
以前，我没觉得这个设定有多特别，有了对比才发现，以用户为中心和没有以用户为中心，真的区别很大。
除此之外，还有很多细节处处都体现着得到的以用户为中心，它几乎伴随着得到APP优化的全过程：
-- 最开始做年度专栏，后来发现年度专栏对用户压力太大了，就开始做30节的中课、10节的小课。
-- 为了规避碎片化学习带来碎片化认知，每个课程的设定，都要求其结构性和完备性。
-- 在知识服务市场竞争之下，从用户可接受的价格角度进行定价调整。
-- 同时为了不伤害老用户的付出，在打折的形式上煞费苦心。
.......
每一处细节，都渗透着对用户的关注和思考。
事实也证明，以用户为中心的各种设定，确实收获了用户的忠诚度、用户的口碑，以及知识服务领域的行业地位。
但是，如果我们只是看到“以用户为中心”这条价值标准的外部市场价值，那这个观察，还是浅了。
Chapter4.使命角度
穿透“以用户为中心”，往更深的层次看，我们会找到“使命视角”。
这个视角怎么理解呢？
作为一个顾问，我服务过不少的发展中企业，我能深切感受到一家小公司的无奈——知名度低、体量小、薪酬竞争力弱。
它们很难招揽到高端人才。
但这种困扰不仅发生在小公司，即便是一家大企业，就如我曾任职的上市公司，即便给出很高的薪酬，也不一定能找到优秀人才。
哪怕真招揽到一些高端人才，如何有效驱动他们也常常是头痛的问题。
就连华为，知名度和薪酬水平都位列第一梯队的企业，领导人任正非去年还感慨过：
在美国制裁华为之前，华为内部已经呈现官僚化，机构臃肿，没有活力。
如果连“钱”和“名”都不足以有效聚拢和驱动人才，那还有什么能呢？
马斯洛以及类似的需求理论告诉我们——除了钱，人还有成就感与价值自我实现的需求。
注意，我们不是想说有些人愿意为了追逐自我价值可以连钱都不要，即便真的有，也一定是极少数，不在本次讨论对象之内。
我想说的是，当基本保障一旦被满足后，越有追求的个体，越愿意追逐成就和自我价值。
很多时候，人们愿意一起做一件事，不一定是因为那件事能带来多少财富收益（有当然更好），而是因为那件事足够了不起。
为一件对社会有价值的事而努力，为一件有使命感的事情而奋斗，恰恰是聚集人才的有效方式。
就如任正非说“华为去年重新迎来了高昂的士气”，究其根本，有什么比共同御敌更能唤醒团队的奋斗精神呢？
所以，得到APP的“以用户为中心地持续打造知识工程“是什么？
它是一种使命的召唤！
试想一下，作为得到的员工们，每一天除了出卖自己劳动赚钱以外，他们还觉得在为人类的认知工程而努力，在为知识界作贡献。
只要罗振宇以及他的得到继续彻底奉行“以用户为中心地打造一个又一个有价值的知识工程”的使命，便会有更多的优秀人才在得到公司聚集，无论是老师还是员工。
甚至，到了后面，这种使命自身便拥有了生命力，即便脱离罗振宇以及一众创始人，使命仍会继续履行。
Chapter5.总结
也许，你会很奇怪，通篇在讲“得到APP”，是帮罗振宇打广告吗？
另外文章大量涉及“得到APP”的细节，如果读者没在用“得到”很可能没共鸣。
而且，最重要的问题是——这跟销售有关系吗？
我认为，无论是企业，还是销售从业者，从“得到”身上，我们可以找到很多值得学习的地方。
作为企业，我们可以问自己三个问题：
1、我们的产品或服务，是否确实在解决某个很有价值的问题？
2、在产品销售和服务的过程中，我们是时刻把客户放在心中？还是只考虑收入、利润、增长？
3、在人力资本管理方面，除了给钱，我们企业有什么能够吸引员工的？有什么地方让员工感觉自豪？
如果你是销售从业者，我们也可以问自己三个问题：
1、我们有没有认真考虑过我们销售的产品能为客户带来什么价值？还是在盲目地销售？
2、在销售的过程中，我们是“以解决客户问题为导向”？还是只在想方设法把东西卖出去？
3、在未来的5年、10年里，我们希望这个世界如何看待自己？我们应该打造怎样的人设？
也许，你有自己的答案，也许没有。
而我，作为“得到”的用户，从它的成功中，我看到了“价值导向”、看到了“长期主义“、看到了“对客户负责”、看到了“使命驱动”。
在未来，无论我作为一个销售从业者、一个销售管理人员、一个销售顾问，还是一个创业者，这都是我愿意坚守的。
也许，它不一定能为我带来多大的成功，但至少能让我成为“值得自己尊重的人”。
这篇文章，是一个用户对“得到APP”的致敬，也希望能够给读者带来一点思考和启发。
