上一期，我们介绍了“获取商机”的第一种方式——拓渠道（读者可以回顾《销售如何“拓渠道”》）。本期，我们来聊一聊“拓客户”。什么是“拓客户”？在《销售工作有哪些？》一文中，销售科学流对“拓客户”进行过如下定义：

要理解上面这个定义，需要读者先回顾几个基础性概念：

但在《销售工作有哪些？》一文发布后，有读者与我探讨：

我觉得这个提问很深刻。事实上，在我们没有与客户交流之前，我们无法确证对方是否是一个目标客户，哪怕某类型客户可诱发商机的几率接近100%，但在商机没真正诱发之前，这个客户仍只能定义为一个“机会很大的潜在客户”。因此，我把“拓客户”的定义重新修正为：拓客户，就是定位并直接找到“潜在客户”，接触上其“商机影响人”，引导或发现商机的过程。基于上述定义，我们可以发现：拓客户的“前提”，是“定位清楚”谁是潜在客户。拓客户的“实现路径”，是直接找到潜在客户，以及它们的商机影响人。拓客户的“目标” ，是通过对潜在客户商机影响人的引导，发现商机。从上面的分析可发现，拓客户是一种“精准打击”的行为，它需要对拓展的对象（也就是客户）有一个清晰的认知。因此，要想“有效地”拓客户 ，需要先做以下一些准备：1、确定自身的能力边界2、定位潜在客户3、定义商机关键人当准备工作完成后，才能去：4、寻找商机影响人5、引导或发现商机

文章写到这里，我隐隐觉得上一篇《如何拓渠道？》的思考是不完备的。在《如何拓渠道？》一文中，“准备工作”方面，我们只提到了确定自身的能力边界 ，但是，在“拓渠道”之前：-- 难道不需要定义潜在客户吗？-- 难道不需要定位商机影响人吗？似乎这些问题的答案都是肯定的（即都是“需要的”）。因此，“拓渠道”中的三要素，“能力边界、渠道本身、信息传递”显然就不完备了。

另外，如果确定自身的能力边界、定位潜在客户、定义商机影响人 这3项同为“拓渠道”和“拓客户”的前置项。那么，还有必要把获取客户分为“拓渠道”和“拓客户”两种方式吗？拓客户，是在前面3项准备工作之后， 由于销售从业者本身就认识潜在客户的“商机影响人” ，因此可以直接触达 ，从而引导或发现商机。拓渠道，则是在前面3项准备工作之后， 由于无法直接触达客户（在拓渠道场景，客户包含“潜在客户”和“目标客户”）的“商机影响人”，因此要通过渠道来触达客户的“商机影响人” ，从而引导或发现商机。基于此分析，“拓渠道”和“拓客户”也许不应该是“两种独立的”商机获取方式，它们更可能是同一种方式的两条路径。而且，由于“获取商机的工作”一般会伴随销售从业者的整个销售生涯，很多时候，销售从业者的人脉关系很难做到“本来就认识许多潜在客户的商机影响人”，因此，通过渠道的路径来发现商机，往往是更常走的路径。

基于上面两个追问，我重新整理了“获取商机”的模型，把它呈现为下面的流程图：我把此流程命名为个人MTL流程。MTL，是IBM的标准流程命名，意思是“从Marketing（市场） to（到） Leads（商机）”的全过程。整个MTL流程分为两大部分，前面是 准备阶段 ，后面是 行动阶段。“准备阶段”由3个环节组成，分别是：G1.搞清楚自身的能力边界。G2.定位潜在客户和目标客户。G3.定义商机影响人。我们来简单介绍一下。G1.搞清楚自身的能力边界。这个环节，我们在上一期文章《如何拓渠道？》中已经有所介绍。界定自身的能力边界，就是去试着回答下面一些问题：-- 我们公司能提供哪些产品、服务和解决方案？-- 这些解决方案解决了客户的哪些问题？-- 比起竞争对手，我们的解决方案有哪些优势？-- 客户的哪些需求是我们不能满足的？能力边界不仅要求我们知道自己能做什么、强在哪，还要求我们知道自己不能做什么。G2.定位潜在客户（和目标客户）。搞清楚了自身的能力边界以后，才能进一步分析和定位“潜在客户”和“目标客户”。对于那些可以诱发需求但未诱发需求的 潜在客户，需要分析和列举他们的一些“具体指标”，例如：-- 哪些行业？-- 哪种规模？-- 遇到哪些问题？-- 具有哪些特性？.......对于那些直接带有商机的目标客户，则是看他们身上的商机，是否满足我们对“有效商机”的判断条件，例如：-- 是否已经立项？-- 客户本年度是否有预算？-- 客户的预算是否与我们的核心价格段相匹配？-- 决策人（商机影响人之一）的“KPI考核”是否与此商机相关？......上面的举例，仅供读者参考，对于不同行业、不同业务，潜在客户和目标客户的分析维度差异是很大的。关于这方面，我们在后续的文章再详细介绍。G3.定义商机影响人。在获取商机阶段，我们还不能止步于“定位客户”这一抽象的层次，因为我们最终对话的，必定是“某个人”。因此，我们还需要搞清楚哪些职位或角色更有能力发起商机？我们需要与这些“对的人”进行对话，才会得到我们期待的结果。此外，随着解决方案越复杂、覆盖的范围越广、涉及的金额越大，牵扯的商机影响人就越多。有时候，往往还不是“某一个商机影响人”就能决定商机的发起，需要对多个商机影响人同时进行引导，才能最终获得一个商机。所以，我们不仅要搞清楚谁是潜在客户和目标客户，还必须搞清楚与谁对接，才更有可能引导或发现商机。以上，是准备阶段三个环节的介绍。在“行动阶段”，如果销售从业者本身就认识潜在客户的某些商机影响人，则可以直接进入G4.接触商机影响人，引导或发现商机环节。如果无法直接触达客户的“商机影响人”，则可以通过：C1.渠道选择。C2.渠道的信息传递。C3.获得线索。的方式来触达商机影响人，进而引导或发现商机。关于渠道建构方面，我在《如何拓渠道？》一文中已经有详细介绍，本文不再重复。

以上，便是本期想跟读者分享的内容，总结一下：我在思考“如何拓客户？”的时候，发现“拓客户”和“拓渠道”不应该被表述成两项彼此独立的工作，它们其实可以总结成一条“个人MTL流程”：最后，读者可能还会存在一点疑惑，就是：

现实中，Marketing工作确实是组织的责任，但许多企业的Marketing工作本身就做得不好（甚至直接缺失）。因此，除非销售从业者“改变组织”或“离开组织”，否则只能从个人的角度出发，对Marketing工作进行一定程度的代偿。本文总结的“个人MTL流程”，算是对之前思考的一次颠覆，读者可以结合《销售工作有哪些？》和《如何拓渠道？》两篇文章，体会一下“原来的思考”和“本文的反转”之间的差异。希望本期文章可以给你带来一点思考和启发。

END