Chapter1.引子
我一直从事解决方案销售，最近才转到电商领域，负责运营一个品牌。开始的时候，特别担心这样的领域转换会浪费了之前的销售积累。
但一段时间的实践，特别是完整经历了一次双十一后，我发现这种领域转换反而进一步加深了我对销售的理解。
电商的最终目的是卖货，因此电商运营的本质其实还是销售，只是场景变了、销售对象变了、销售的内容也变了。
而在这种变化中，我发现有一些规律是不变的。
Chapter2.打折的副作用
不久前刚进入电商运营工作那会，第一天就直接面临要审核已有的活动计划是否合理的事项。
我本身没啥经验，细看提交上来的活动方案，直接折扣、秒杀、拼团、新人专享......说白了，就是换着不同办法在打折。
根据以往在销售领域的认知，如果业绩是依赖打折提高的，这样的操作只会让打折愈演愈烈，企业的利润也越来越低。
虽然理论推演是这样，但在电商领域毕竟没有实操过，即便对打折的思路有所保留，也只能先观察收集经验。
后来活动上线后，通过消费者的反馈，以及回顾公司过去一年的整体业绩趋势，发现过去一年打折力度越来越大，但并没有换来业绩的蒸蒸日上，反而是下滑的。
当然，业绩下滑原因有很多，我们不能鲁莽得出“打折与业绩呈负相关”的结论，但至少可以得出：
“长期打折”并没有起到拯救业绩下滑的作用。
秉承销售科学流一贯的风格，我翻阅了一些经典的管理学理论，发现大师们对降价、打折的态度都非常慎重。
战略管理大师Michael E.Porter在《竞争战略》一书中中提出，企业只有成本领先（不论是通过规模化降低成本，还是组织效率提高或技术进步等其它方式实现成本压缩），才有能力实现价格领先，否则降价只能以牺牲利润为代价，不利于企业的长期经营。
Michael E.Porter的理论在一定程度解释了宝洁等一些传统快消日化企业为什么有资格持续打折，因为“打折”是他们战略中的一个环节，通过品牌知名度的不断提升与打折协同，扩大市场份额，再通过规模化降低成本补偿降价带来的损失。
而很多电商品牌并没有后续的动作或机制对冲打折带来的利润损失，纯粹以减少利润为代价。
这样的做法，从中长期看，对品牌肯定是一种损耗。
营销管理之父Philip Kotler在《市场营销》一书中也反复提醒，如果没有给予消费者合理的理由和解释，降价容易造成消费者误认为企业遇到经营危或
品牌处于竞争劣势，长期打折的副作用很明显：
1、客户建立了商品的低价的印象和习惯，企业的价格很难再以原价销售。
2、利润的降低，使企业很难再加大营销、服务、技术等方面的投入。
3、持续打折伤害了品牌支持者的情感，一方面意味着他们之前买贵了，同时也证明了他们的支持不值得。
既然“长期打折”有如此明显的副作用，为什么企业仍乐此不疲呢？
与行业相关人士进行交流，得到的答案特别简单，因为打折虽然对中长期不利，但不打折直接呈现为即时的销售惨淡，就不得不继续打下去。
而这种苟活，是以企业利润、品牌利益和消费者信任为代价的。
那问题就来了，不打折就没销售，长期打折也活不长，企业应该怎么办？
Chapter3.思路引用
在解决方案销售的场景中，销售科学流对销售曾经有过三句话的总结：
1、销售的本质，是提供客户所需要的价值。
2、销售的基础，是信任。
3、销售的诱因，是场景。
我们简单解读下：
1、销售本质是提供客户所需要的价值
我从不认同把冰箱卖给爱斯基摩人、把洗发水卖给和尚这样的观点，即便通过三寸不烂之舌真的做到，那不过是精神上的意淫，需求弱、价值小，市场空间和体量必然不足以支撑一个商业体的存在。
无法为客户提供所需价值的企业、只为赚钱而不聚焦客户价值的企业，压根无法长期存活。
在真正的商业战场上，企业要找到客户需求强烈，并且企业有能力提供独特价值的战场，这场仗才有得打。
在多年的解决方案销售中，我发现事实也是这样，需求越强烈、受众越广普，可承载的市场体量就越大，就如ERP、OA、CRM等软件就比MES、APS、QMS等软件的市场体量要大。
后来，SaaS模式为软件行业跨越了原来无法逾越的高墙，就是“频次”。
从此，软件行业跟传统的快消一样，哪个细分市场的需求越大、对象越广普，潜在市场体量就越大。
而哪个企业能够提供别人无法复制的价值，而且能够形成节奏性复购，它的规模也越大。
这个道理，在电商领域更甚。
销售的本质，是提供客户所需要的价值，谁提供了客户真正需要的价值，谁便有了存在的立足点。
“客户价值”这个概念过于抽象，销售科学流前两期专门写过一篇文章《销售中，究竟要给客户带来什么价值？》，有兴趣的读者可以回顾一下。
2、销售的基础是信任
销售的基础是信任，这个点应该是不言自明的。
在解决方案销售中，售前技术交流、demo制作、成功案例展示、典型客户参观......一切的活动，都不过是信任建立的过程和手段。
客户只有确认企业真的能做到，才会合作。
注意，这里的句式是“只有......才......”。
任何的销售行为，只有在信任的基础上，才能发生。
回过头来看电商，看商品零售行业，信任更是始终贯穿其中。
KOL、KOC、品牌、社交......一切让电商能成立的要素背后，都是信任。
3、销售的诱因是场景
这一点在零售商品领域很明显，在解决方案销售中反而没那么突出，所以很多销售从业者意识不到，也恰恰因为如此，解决方案销售在中后阶段特别容易流产。
解决方案销售的周期一般比较长、金额比较大，一旦企业对解决方案的急迫性和优先级发生变化，中后期就容易决策搁置。
所以有经验的解决方案销售顾问，会跟客户一起制定联合工作计划、安排尽量多的高层会面机会，甚至要主动要求设定招投标环节。
这些动作的背后都只是在为成交创造场景，而这些场景，能够直接推动客户做出决策。
这是解决方案销售的重要价值，通过一连串的动作传递价值和建立信任，并在最后构建一个决策场景，让客户say yes。
而购买场景之于电商就更不用说了，罗辑思维的联合创始人吴声甚至专门写了一本《场景革命》，把场景之于销售的作用，供奉上了神坛。
Chapter4.打折的底层机理
文章写到这里，我觉得答案已经比较清晰了。
一方面，很多时候，“打折”之所以在短期间内有效，首先是商品本身就有一定的市场价值，被一部分群体所需要，同时该企业或品牌与这部分群体之间建立了一定的信任纽带，打折的动作让客户觉得划算。
结论1：打折是一种场景，它给了客户一个购买理由。
另一方面，如果商品给客户的价值不高，或者企业/品牌没有与客户建立信任关系，那巨大的折扣可以减少了客户的损失风险，直接拉低了客户的决策成本。
结论2：打折是一种补偿机制，补偿了价值和信任缺失。
基于以上两个推导，销售科学流对电商的打折有以下几点看法：
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打折应该是一种特殊场景，在特定的时间为客户制造购买理由，例如6.18、双十一。
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打折不应该是一种长期行为，更不应该沦为唯一的购买场景。如果为了给客户制造购买理由，方法还有很多，不应该过于强调打折这个场景。
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打折的频率，应该小于商品的消费频次。例如某款护肤品的使用周期为1个月，打折发生的周期应该大于一个月，否则消费者只会等到打折再购买，打折会直接沦为降价。
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如果打折不是作为一种场景制造，而是一种补偿机制，我认为这种打折手段很多时候不成立。价值缺失就应该去构建价值，信任缺失就应该建立信任，除非确保这种补偿在客户使用产品后会产生远超预期的体验，否则打折不过是一种自我安慰罢了。
Chapter5.结束语
以上便是我初入电商领域，对打折的思考和推导。
说不上对与错，甚至在大概率情况下思考都是不够深刻的，一方面只能当作思考的印记记录下来，另一方面希望今天的文章，给读者带来一点点思考。
