销售人员如何选择最有价值行业？
2020-06-24 20:43:08
Chapter1.引子
在销售科学流，类似把梳子卖给和尚，或者把冰箱卖给爱斯基摩人等观点，我们一直无法认同。
1、销售的本质，是提供客户所需要的价值。
2、销售的基础，是信任。
3、销售的诱因，是场景。
因此，无法为客户提供真正价值的销售行为，都不过是耍流氓罢了。
但我又特别理解，很多销售从业者之所以从事销售工作的目的之一，也是为了获得更高收入，过上更美好的生活，这样的期待也无可厚非。
所以，一直以来，我都在思考一个问题：
Chapter2.MBB的框架
前段时间参与的MBB（麦肯锡、BCG、贝恩的总称）咨询课程，里面有一个“行业--竞争--组织”的分析框架，我觉得特别深刻，可以作为思考上面问题的参考工具。
从行业角度，
一个行业的规模和体量大小，取决于以下三个因素：
广普、刚需、高频
广普，就是购买人群的覆盖面。
刚需，应该不用解释了，是可买可不买，还是必须买？
高频，就是消费频次。
我直接举个例子：
在原来的企业管理软件领域，购买人群是企业群体，从需求角度，只有企业规模越大、管理复杂度越高，软件的需求和价值才逐步放大，而消费频次又是几年才换一波，所以可以看到即便国内规模最大的软件公司如用友、东软，年销售额也不过是几十个亿。
而最近接触比较多的美妆护肤领域，购买群体是女性，占了地球人的一半，而对于她们之中过半数以上的人来说，护肤是刚需。随着生活质量的提高，需求会不断增加，而且护肤品的消费频次是以月为单位的，因此随便找一家名不经传的护肤品企业，年营业额随随便便就10亿、20亿以上。
再把目光转向越来越受关注的保险行业，几乎所有人都是购买群体，毕竟人类的基因底色都是趋利避害的。而随着文明进程不断向前推进，健康、保障、生活质量等越来越受重视，可以说对每个家庭乃至所有个体而言，保险都是刚需，而且保险每年都要续费，消费频次有保证，因此，随便找一家保险公司，年营业额都在千亿以上（可以打开股市软件查看下）。
所以，如果销售从业者要选择一个行业，首先应该从广普、刚需、高频的角度思考，这三个指标，直接指向价值的本身，也直接决定了一个行业的体量。
这三个因素在引领不同行业的发展和资本的倾向，好比软件行业从最早的非标定制，走到后来的产品化，再走到如今备受青睐的SaaS模式，都不过是为了把价格降低，从而提高广普和需求程度，再通过年续费锁定用户的消费频次，因此，在现实中，SaaS软件企业的估值远远高于传统软件企业，这是竞争的必然结果。
这几个指标也能解释为什么近两年生鲜领域如此火热。随着物流等基础设施的发展，生鲜这种广普、刚需、高频的品类必然成为企业争夺的主战场。
从竞争角度
除了行业的宏观格局，MBB的分析框架也要求我们关注竞争维度。
MBB的课程认为，竞争视角，说白了就是寻找差异化和定位的视角，通过对竞争对手的调研和数据分析，输出类似Gartner魔力象限等竞争定位图：
但魔力象限本身是一个静态结果描述，我曾经听过一次Gartner的汇报，他们从不同维度给出不同的魔力象限分析图，感觉上信息很全面，但由于只反映了竞争的静态表观格局，企业无法下钻找到形成此结果的原因和发展轨迹。
但Gartner的汇报也确实无可奈何，我曾经在《手把手，教你做战略（第一卷）》中写过，无论是战略管理的科班，还是MBB这样顶级管理咨询公司，他们在竞争分析方法论上，都显得特别的模凌两可和苍白，不是他们能力不够，而是因为竞争本身是一个动态博弈过程，只要因素足够多，个体的胜负就无法预测。
所以对于销售从业者而言，我们不需要也没有能力进行复杂的竞争分析，只需要把握一种态度：
竞争，是因为没有找到当下时代的最优解。
上面这句话，来源于得到APP专栏作家万维钢。
一个行业，即便是广普、刚需、高频，如果它已经形成寡头垄断，那它很可能已经找到了当下时代的最优解，这种情况下，即使这个行业本身足够有价值，但因为已经进入行业的成熟期，销售从业者也许无法从中获得超额红利了。
所以，竞争是什么？
竞争是一种信号，它意味着这个行业还没找到当下的最优解，这个行业还有提升空间，作为销售从业者还有可收割的红利。
而且，厮杀越惨烈，意味着这个战场成长越快。
竞争，是机会的表征。
做销售时间越久，越会发现，进入一个上升期的行业和企业，比较容易获得超额红利，而如果进入一个在下降区间或者平稳期的行业或企业，销售业绩和收入都不容易超预期的增长。
我常常意淫，2008年，如果我进入的不是传统IT行业，而是转身进入互联网企业，即便一开始进入的是那些今天已经死去的互联网公司，但只要上了牌桌，也必然会吃到行业上升的红利，而经过不断的提升和迭代，也许就真的有机会与阿里或美团这些当时潜在的王者同行。
当然，人生没有如果，但恰恰是因为今天坚信与势同行很重要，因此当有机会让我从传统IT软件的销售领域，进入电商的运营领域，我的转身是不会犹豫的。
从组织角度
最后，即便选对了行业，该领域也处于上升的周期中，例如生鲜，它足够广普、刚需、高频，而且也在迅猛被市场接受的过程中，但与此同时，我们也看到许多生鲜企业轮番倒闭。
这个现象背后又有什么机理？作为销售从业者又该如何选择呢？
在MBB的分析框架中，除了行业、竞争之外，我们还需要关注组织视角。
组织视角中有两个因素，一是组织资源，二是组织效率。
组织资源，指企业拥有的人力资源、供应链资源、财务资源、品牌资源、合作方资源等资源的总和。
例如生鲜领域，目前已经是一个红海，如果一些不具备资源条件的创业者想进入，应该会死得很难看。
例如就在本文的中午，盒马生鲜在我小区楼下摆摊，牛排29.9两块（600克）、鱼19.9一条2斤多、玉米油9.9元一瓶400ML，都是包邮送货到家的。
我在想，要多强大的财务、供应链、物流资源的结合，才能做到如此程度？
如果一个年轻创业者今天无知地闯进生鲜领域，去周边鱼塘进货，即使塘口价（鱼塘打捞价）5元一斤，加上运输、损耗、场地、加工、包装、物流，可能价格会是盒马生鲜的一倍以上。
这里比拼的，首当其冲就是企业资源，如果在今天，竞争对手没有更优质的供资源，例如产品或供应链更优、群体信任度更高、模式侵略性更强，在跟盒马生鲜的角逐中，结局无疑是必败的。
而组织效率，指企业对资源的组织和调动能力。
同样的资源，不同的组织方式，结果会千差万别。
用火箭升空举个例子：
火箭升空发射，一开始可能会有些偏差，比如距离偏差1%，而火箭要自我调整至偏差值小于0.1%才会安全：
算法一，从1%、0.9%、0.8%、0.7%、0.6%.......一直调整，一共要调整10次才到0.1%。
算法二，从1%、0.1%、0.01%......快速地指数迭代，只要迭代1次就调整完毕。
要知道，火箭飞行速度每秒几公里，在第一种算法之下，也许还没调整完，火箭就不知道飞哪了。
以此类比商场的厮杀，情况更糟糕，因为商场上不只有你一支火箭在飞，还有很多火箭同台竞技，最后比拼的是谁飞得快。
这是为什么很多企业不断学习如阿米巴、合弄制、流程型组织等各种企业内部组织方式的原因，大家不过希望提高效率，比别人飞得更快罢了。
作为销售从业者，如果我说要选择资源丰富，且具有效率优势的企业，那只是一句废话。
更具备现实操作性的是，销售从业者可以先投身于有价值的行业，无论初始值如何（不管这家企业好不好），通过学习和思考对自己进行快速迭代，甚至迭代我们的迭代方式，找到资源和效率领先的企业，无限靠近它们。
不要在一开始的选择中浪费时间，因为增量信息是做出更优决策的必要条件。
Chapter3.结束语
为什么要写这篇文章？
其实也是一种对人生和时间的焦虑。
人们常常说“选择比努力更重要”。
作为销售从业者，究竟要怎么选择，才不负我们辛勤付出与努力？
今天文章给出的建议是：
1、从广普、刚需、高频，找到高价值行业。
2、从各种高价值行业中，通过竞争指征，筛选出红利盈余较多的那一个。
3、不管初始值如何，先进场，然后通过快速成长找到资源丰富者和效率优先者（或者直接成为他们）。
希望今天的文章，能够给读者带来一点思考。
