销售如何做“价值提案”？
2023-07-15 11:26:28
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很多时候，因为商机的发起是被销售从业者引导出来的，在客户的采购计划之外。因此，客户对合作仍然存在犹豫，不容易从“决定”走向“行动”。上一期，我们介绍了《联合工作计划》和《拜访纪要装订本》，试图从“态度层面”来推动客户。但问题是，客户往往不会为“态度买单”，特别是企业的经营者，他们为企业的生存负责，因此需要权衡这一笔采购的投入产出划不划算。因此，在临门一脚的阶段，销售从业者可能还需要进行量化价值提案。本期，我们来聊聊这个话题。
什么是“量化价值提案”？量化价值提案，就是通过“量化收益”的方式，呈现采购的“投入产出比”。关于“量化价值提案”的理论部分，我们在《“价值流派”的销售方法》一文中有过详细介绍。它是基于Mack Hanan的《顾问式销售》一书，回顾一下该文章的核心内容： 增量绩效，是指增加的收入，或者节省的成本，以及最终带来的利润提升。但如果只是泛泛地向客户表达我们能提高收入、降低成本、提升利润，对客户而言，是没有冲击力的，销售从业者需要把价值进一步“量化”。当销售从业者把“成本”替换为“投资”以后，价格的概念就被剔除了。投资所产出的收益，可以直接覆盖投资本身。 基于上述的分析，在实操中，销售从业者要怎么进行“价值提案”呢？ Mack Hanan在《顾问式销售》一书给出过示例： 不是每一种采购都可以说清楚“改进方面”的，例如“文具采购”，作为一种日常采购，我们又能说出什么花来呢？ “改进”一般可以从两条路径进行思考：一是增收。二是节省。它们都需要以客户的“当前现状”为参照。 在销售阶段，销售从业者往往很难获取到客户的准确数据。（很多数据连客户自己都没有去统计。）因此，这种量化计算，常常是“基于逻辑的大致估算”。这么说可能销售从业者不好理解，我还是以销售咨询为例。在某一个项目中，我们主要希望帮助客户“提升转化率”和“提升转介绍数量”，但是我们无法准确收集到客户的：-- 转化率现状-- 目前的转介绍数量那怎么办呢？例如，下面这些数据是容易找到的： -- 营业额：例如1个亿。-- 线索数：通过交流，假设客户反馈线索大约每天10条，那根据每年250天的有效工作天数，估算为每年2500条。-- 新客户的业务占比：70%（约为7000万）。 得到这些数据后，我会尝试这样估算：-- 转化率的提升，不妨先替换成“营业额的提升”。-- 转介绍的提升，则可以转换为“线索数量的提升”。（客户每年大约有2500条线索，线索带来的主要是新客户收益，因此用7000万除以2500条线索，得出每条线索的贡献大约为2.8万）最后，就可以试着输出《量化收益计算表》： “文具采购”的收集计算也遵循同样的逻辑。如果对方不愿意告诉我们他现有的采购价，我们就自己估算。例如，根据我们的经验，签字笔市场价1元/支，一次采购20盒/400支为400元，一个季度采购一次，一年下来大概是1600元。假设我们的改进点“寿命增加一倍”，那么同样单价1元/支，一年就只需要采购两次。最终输出类似下图的《量化收益计算表》： 以上的两个计算示例，可能与某些读者的真实场景相差较远，但它应该能展示出《量化收益计算表》的使用逻辑。（建议读者试着拿自己的业务进行计算，如果遇到问题，欢迎交流。）另外，在进行“量化价值计算”的时候，销售从业者需要进行必要的预期控制。什么意思呢？ 因为，我们提供的产品/服务能否帮助客户实现提升，会受到诸多因素的影响，例如：-- 市场因素的负向拉动。-- 客户有其它更重要的事项，以致于投入度不足。-- 客户内部有阻力。......因此，建议销售从业者预估一个“较小的提升”，例如上面例子中的“1%”。而且，在实战中，我一般还会进一步降低客户的预期，例如这么说： 1%的预估已经相当保守了，但我们不妨再悲观一些，假设连1%的提升都做不到，最终只能实现0.5%。但即便如此，0.5%的收益还是能绰绰有余地覆盖你们的“投资”（采购支出）。而且，销售咨询项目的影响不只有一年，而是深远的。这还有什么值得纠结和顾虑的呢？ 销售从业者要记住：预期越保守（同时还能覆盖投入），说服力就越强。 最后，我还想说说“价值提案”的适用范围。很多销售从业者可能会说，很多销售场景压根不需要做这么麻烦的“价值提案”，例如：-- 买个电动牙刷-- 去一次旅游-- 低单价的ToB采购-- 某些不以“经济收益”为目标的ToG采购的确，“价值提案”可能更适用于高价格的ToB销售场景： 一个碳酸饮料渠道销售，在与一家小型便利店进行“上架”沟通。店主觉得，在这么小的店面里，已经摆放了近50种饮料了。而且，我们又没有给予任何额外的优惠政策，例如上架费、赠品等。因此，店主没有上架的意愿。 如果销售人员给店主呈现一张“其它店的数据统计表”，体现上了我们家的饮料后，销售数据呈现下面的增长： “菜刀锋利，每天节省10分钟，一个月多出5个小时，一年省出3天时间，一辈子多活了6个月，只要30块！” 这样的做法肯定比那个只喊“菜刀锋利”的有效得多。上面这些示例，是希望给读者传递一种“量化收益”的思维模式。 以上，就是本期对于“价值提案”的相关介绍，总结一下：（如果连卖菜刀的都能量化，你凭什么就不能呢？除非你真的没有......）但下一个问题来了： 对价值进行量化分析后，难道销售从业者就拿着这个《量化收益计算表》，赤裸裸地跟客户汇报吗？ 在一些不那么正式的销售场景或许可以，但在一些较为正式的ToB或ToG销售场景中，显然是不合适的。下一期，我们将最后介绍一下“汇报方案”的设计要领，把这两期介绍过的：-- 《联合工作计划》-- 《拜访纪要装订本》-- 《量化收益计算表》融入其中。希望本期的文章能给读者带来一点思考和启发。END理论部分
实战参考
但这种形式的提案过于专业化，除了“支出”、“收入”、“利润”这些基础概念外，还涉及到“回报周期”、“折旧”、“分摊”、“贴现”等专业的财务概念。对于一般的销售从业者而言，使用门槛过高。我提取了Mack Hanan的思路，简化成下面的《量化收益计算表》：
简单介绍一下：例如，作为一个“销售咨询项目”，我们可能在“提升流量”、“提升转化率”、“提升转介绍数量”等方面为客户带来改进。
但销售从业者可能会有疑惑：
拿上面的文具采购为例，一般可以从节省思路入手，例如：--同样的品质，更低的价格。--更久的使用寿命、更少的采购频次。当然，如果剑走偏锋，还可以从采购人员的增收视角来思考，例如：--同样的品质，同样的价格，更高的回扣。但我相信，即便我已经拿了“文具采购”这样的场景来举例了，读者还是能找到其它一些“无法帮客户实现改进”的产品/服务。那怎么办呢？的确，有些产品并没有足够的价值，因此它们大概率“很难卖”，生命力也必定不强。作为一个“有选择的销售从业者”，还是趁早离开为妙吧。
控制预期
适用范围
但是，多年的销售经验让我体会到：拥有这样的意识，在任何销售领域其实都可以进行“量化思考”。举例说：
即便店主对于这份数据将信将疑，但在可见的量化收益呈现下，或多或少会有产生心动。毕竟，“有可能”每月多收入一两千元，还是有吸引力的。再极端一些，一个卖菜刀的销售，如果大喊：小结
