如何“确定自身的能力边界”？
2022-07-31 08:53:24
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上一期，关于“如何获取流量”，销售科学流发布了个人MTL流程：
接下来的几期文章，我们对“个人MTL流程”的各个环节进行逐一介绍。
本期，我们来聊聊如何确定自身能力边界。
如何确定呢？
在前面的文章中我们提到过，确定自身的能力边界，就是去试着回答下面一些问题：
-- 我们公司能提供哪些产品、服务和解决方案？
为了表述的简洁，下文我把“产品、服务和解决方案”统称为“解决方案”。
-- 我们提供的解决方案解决了客户的哪些问题？
-- 比起竞争对手和替代方案，我们的解决方案有哪些优势？
-- 客户的哪些需求是我们无法满足的？
正常来说，在开展销售工作之前，销售从业者对这些问题都应该有答案。
但实际工作中事实并非如此，对这些问题，我们的理解很多时候是不够清晰的。
为了帮助销售从业者梳理清楚自家的业务和能力，我设计了一张《解决方案矩阵表》：
这个表格由5列组成，它们分别是：
1、解决方案名称
2、解决了客户哪些问题
3、主要的竞争对手/替代选择
4、优劣势对比分析
5、我们暂时无法满足的需求
下面，我们来逐一介绍下。
1、解决方案名称
它对应我们公司能提供哪些产品、服务和解决方案？这个问题。
有些企业提供的解决方案很单一，例如只卖某一款软件，或者只提供几款型号的设备。
有些企业提供的解决方案数量则很多，例如我的一个“围绕国土资源提供信息化方案”的客户，他们公司提供的解决方案数量就有30项之多。
企业能够提供的解决方案越多、复杂度越大，销售从业者对自家能力的了解就越难完整。
调研上面这家“国土资源信息化企业”的时候，发现许多销售人员只能说出不到10项的业务。
——连提供哪些解决方案都无法“说清楚”，销售成果可想而知。
因此，获取商机的第一步，销售从业者需要从自己的角度出发，对解决方案进行梳理和罗列。
而且，这种梳理要尽可能的清晰和细化。
例如，销售科学流自己的咨询业务，如果写成“销售管理咨询”就不太好，因为这个词所涵盖的范围很宽泛、很不清晰，因此，我将其分解成：
-- 销售现状诊断服务
-- 销售流程及流程配套的设计服务
-- 《销售白皮书》梳理服务
-- 基于《销售白皮书》的CRM设计与规划服务
-- CRM的推广落地服务
这就是我所能提供的5种解决方案：
2、解决了客户哪些问题
完成解决方案的罗列以后，销售从业者下一步就需要搞清楚每一个解决方案“背后”试图在解决客户的哪些问题。
一般来说，很多销售从业者并不习惯从“解决问题”的角度展开思考，他们往往只是背诵产品的“功能”。
好一点的销售从业者，会通过FAB进行延伸，也就是：
功能Feature-->优势Advantage-->收益Benefit
但是，FAB的背后，是对“问题”的理解和洞察。
脱离了“客户待解决的问题”，一切功能就没有了根基，一切优势也就无法成立，也就不存在所谓的收益了。
比如，销售科学流所提供的《销售白皮书》梳理服务，所指向的“客户待解决的问题”就包括：
（1）找不到业绩增长的路径。
（2）销售团队的能力参差不齐，不知道如何提升团队的销售能力。
（3）有效的方法和经验无法传递和复制。
（4）销售团队沟通成本很高，无法形成合力。
（5）……
具体如下图所示：
但需要读者注意的是，“问题”是基于人而提出、基于人而存在的，但上图列举的问题并没有“对应到人”。
所以，这样的梳理并不完整，关于这个问题，我们暂且搁置，留到后面《定义商机关键人》一文再进行详细展开。
3、主要的竞争对手/替代选择
搞清楚了我们能解决客户哪些问题后，就算“知己”了。
但要确定自身的能力边界，除了“知己”，还要“知彼”，也就是要搞清楚竞争对手和替代方案。
“竞争对手”容易理解，但为何需要了解“替代方案”呢？
因为，有些业务是有明确的竞争对手，有些则没有。
例如，销售科学流的“《销售白皮书》的梳理服务”，市场上可能没有咨询公司提供这项服务。
对于此项业务，我们很难界定竞争对手是谁，但大概能知道有一些替代方案，比如：
-- 客户自行去摸索和梳理
-- 更换销售管理者来试图改变现状
-- 找其它类型的咨询公司（例如流程变革、组织变革等）帮忙提升业绩和解决团队管理问题
......
我们把“主要的竞争对手”和“能想到的替代方案”一并收集整理到《解决方案矩阵表》中。
4、优劣势对比分析
“知彼”的第二步，就是对竞争对手和替代方案进行对比分析。
它需要我们去了解每一个“主要的竞争对手”，以及每一个“替代方案”的优势和劣势，从而确认自身的优势与劣势。
我们需要对它们进行逐一分析，这也是为什么《解决方案矩阵表》中，竞争对手与替代方案需要“分行”来写。
显然，这是一个不小的工作量，而且：
1、一旦有新的竞争对手或替代方案，我们需要动态往里面补充。
2、同时，因为竞争对手也在不断进步，所以，每隔一段时间就需要更新竞争对手的资料。
这个过程虽然繁琐又耗费精力，但恰恰是我们去了解“行业”的必经过程。
很多管理者常建议销售从业者去“了解行业”，这个建议听上去很对，但却没什么用，因为大家压根不知道什么是“行业”。
而一旦我们把注意力从“单纯的自身”逐步扩大到竞争对手和替代方案，我们便已经在了解这个行业了。
记得多年前，我在一家细分领域的IT软件企业担任销售总监，某一年春节假期回来，看销售小伙伴们的工作不多，就召集大家整理了一份“竞争对手列表”。
我给每一个同事分配了任务，去收集竞争对手的资料、约竞争对手给我们做介绍、了解竞争对手目前的介绍和演示流程和方式。
这个过程持续了大约两周，虽然花费了些时间，但经历了这个过程，我明显感受到小伙伴们对“解决方案本身”，以及“行业”都有了更深的认知。
花时间去做这个事情很有必要，也很值得，否则，客户其实不需要一个不懂业务、不懂行业的买卖人。
如果销售从业者无暇对竞争信息进行主动更新，也可以通过“竞争反向触发”的方式进行被动更新，就是：
-- 在某一个重要的订单中遭遇竞争，便花时间去了解和更新竞争对手的最新情况。
-- 或者一段时间里面，某个竞争对手频繁出现，便花时间去了解和更新它的最新情况。
5、暂时无法满足的需求
对竞争对手和替代方案的优劣势进行分析后，我们一般还会发现：
-- 竞争对手的方案，解决了一些我们还没解决的问题。
-- 而这些问题很有价值。
-- 但短时间内，我们确实无法去覆盖它。
我们便只能先把这些问题定义为暂时无法满足的需求。
如果这些问题的解决是某些客户的刚需，那就意味着，我们的解决方案就目前来说对这些客户并没有优势，除非客情关系很铁，否则就不需要把精力投放在这一类型客户身上。
工具价值
以上，就是我们对《解决方案矩阵表》的简单介绍。
对于销售从业者而言，《解决方案矩阵表》有两个价值：
1、业务的梳理工具。
在梳理和填写各项业务的过程中，认识到到哪些业务内容是我们比较清晰的，哪些业务内容是我们尚未厘清的。
然后，我们可以一点点针对性地填补这些盲区，完善认知。
2、作为我们与公司对齐的工具。
理论上，《解决方案矩阵表》的内容本应是由公司来梳理，然后主动与销售从业者进行同步。
但事实上，很多企业在这方面的工作是缺失的。为了更好地开展销售工作、完成销售业绩，销售业绩不得不先自己启动梳理，然后从下往上地推动这些内容的补充和完善。
通过此表格，把我们的理解与公司管理层进行对齐、校对偏差。
而且，销售从业者的这种做法，给公司展现的是一种“建设性解决问题”的姿态，这是很多企业所需要的，也有利于销售从业者的内部竞争。
预告
以上，就是本期对“个人MTL流程”的第一个环节的内容——确定自身能力边界。
下一篇，我们将继续介绍“个人MTL流程”的第二个环节——界定目标客户和潜在客户。
希望本期的文章能够给读者带来一点思考和启发。
END
