需求成功引导（或需求确认）后，“线索”确认成“商机”，我们进入到L3环节：

也就意味着，我们将要发起“总攻”了。但要攻下一张订单往往是不容易的，特别是那些“大型的解决方案销售场景”。因此，在发起总攻前，我们需要根据获取到的新信息，对商机质量进行评估，来确定我们的“进攻姿态”和“资源投放”。那如何评估“商机的质量”呢？对于这个问题，销售科学流以前就有过思考：

前者很直观，但主要是直接搬运了别人的材料，表述上显得过于粗糙。后者的思考较为严谨，但过于复杂。借着写《销售人员工作手册》的机会，我对两套模型进行了改良与融合，发布一套：商机评估5问

第一问：真的有需求吗？我们在《什么是需求？》一文中介绍过，欲望只有达到必须要（Must），或至少是有必要（Need）的程度，客户的需求才比较可能转化为采购行为。而怎样的动因之下，才会产生Must或Need这种程度的欲望呢？-- 要么，遇到一些“不得不解决的”问题。-- 要么，看见一些“可观的”收益。这些，我们称之为业务价值。业务价值有多大，是第一个要去搞清楚的问题（上图的1.1）这个问题不弄明白，前期的所有投入都可能会打水漂。——因为客户主要为“价值付费”，那些价值不足（或说不清楚价值）的交易，往往很难成立。另外，除了确认业务价值以外，销售从业者还要去判断需求的“优先级”。因为在一个固定的时间段里，企业可投入的资源是有限的。所以，即便这个需求具有业务价值，但也可能会跟“另一个同样有业务价值（或更有业务价值）的需求”抢资源。那么，哪一个更容易胜出？当然是跟“近期发展目标”（例如企业年度战略、年度规划、领导最近关注的议题等）相关性更强的那一个。因此，需求优先级（上图的1.2）是判断需求能否在近期立项的重要依据。那么，某个需求“业务价值足够大、优先级也足够高”，客户就会马上采购吗？不见得！因为“花钱”往往是谨慎的，客户可能还会犹豫：-- 能不能再观察一下？-- 要不要再确认清楚？......以上这些，都会阻碍需求转化成采购。只有当客户意识到：-- 问题不马上解决，会很麻烦。-- 如果不马上投入，获利的“机会窗口”可能就会消失。急迫感才会产生，客户才会迅速行动起来。所以，最后销售从业者还要去判断客户是否有引起紧迫感的“导火索”？（上图的1.3）或者，我们有没有给客户制造出这样的紧迫感？如果没有，客户很可能会迟迟不采取行动，甚至拖着拖着，把需求给拖没了。

第二问：我们有能力吗？随着与客户的交流逐渐深入，我们不断丰富和修正对需求的理解，也知道了客户期待的业务价值是什么。然后，我们需要以此去重新评估自己是否有能力实现该价值（上图的2.1）：-- 客户所期待的价值，我们的方案能实现吗？-- 有哪些“阻碍价值实现”的因素存在？此外，销售从业者还要去评估我们的方案，能否满足客户的一些硬性要求（上图的2.2）。打个比方，客户想买一套CRM，其中一个要求是数据必须部署在自己的服务器上，但我们是一个CRM的SaaS服务商（云端软件租用）。那么，即便我们能满足对方在“销售过程管理”和“销售人员管理”的所有期待（业务价值），但由于无法满足技术上的硬性要求，很可能也无法达成合作。

答案显然也不是肯定的。毕竟，大多数时候，我们都不是自己跟自己赛跑，而是跟竞争对手在比赛，只有跑赢竞争对手，才可能胜出。（上图的2.3）而且，这种优势还不能只是嘴上说说，必须能够通过“成功案例、产品展示、客户评价”等方式来证明。（上图的2.4）只有让客户相信“我们能”，而且“比别人更能”，能力才算得到了认可。

第三问：客户有能力吗？审视完自身，知道了自己有能力实现客户的业务价值，以及可以满足客户的硬性要求以后，就要去看看客户是否有能力了。第一个要去判断的，是客户对此有没有足够的预算。（上图的3.1）我这里说的预算，是一个相对广义的概念：1、它既指一些大型企业提前做好的“采购预算”。例如，很多大型企业，要提前一年（或半年）做采购计划，那些没有提前纳入采购计划的需求，只能等到下一个采购周期才能采购。2、也指一些中小型客户对方案的“价格预期”。例如，一些中小型企业的老板觉得采购一个CRM就是几万元的事，而如果某CRM供应商报价100万，即便真有可能产生极大的业务价值，但要短时间内扭转客户对价格的认知和预期是很困难的。那是不是说：-- 如果“没做预算”-- 或者“预算不足”-- 又或者“对价格的预期偏差太大”就要放弃商机呢？不一定！销售从业者还可以进一步判断客户的“业务状况”和“财务状况”是否良好（上图的3.2）。举个最简单的例子，某公司在上一周期做的“CRM采购预算”只有50万元。但经过客观的评估后，我们发现，要满足客户所有功能要求（硬性条件）和管理落地（业务价值），代价很难低于100万。差距足足有一倍，这时候销售从业者可以怎么办呢？——可以先去分析客户的“业务状况”和“财务状况”。如果对方的年营收有10个亿，净利润有1个亿，而且近三年增长都高于20%，在这样的情况下，适当的引导是有可能改变客户对价格的预算和预期的。（毕竟，100万只占了净利润的1%。）但如果对方的年营收只有1个亿，净利润也只有1000万，在疫情后的谨慎时期，就不容易说服他们拿出100万来买CRM系统了。（毕竟，上一套CRM系统要占净利润的10%，大多数企业是难以接受的。）客户能力，是判断商机质量的重要指标。

第四问：客户关系如何？双方的能力匹配，只能代表我们在“事”这一层面有机会。但在销售过程中，“人与事”往往缺一不可。因此，除了“事”以外，销售从业者还需要从“人”这一层面，也就是从“客户关系”方面对商机做进一步的评估。那要怎么评估客户关系呢？我们有“4个分支问题”。首先，第一个最基本的问题，是看看我们是否已经接触到客户的“采购影响人”？（上图的4.1）

如果接触都没接触上，就谈不上关系了。如果接触上，便要继续追问，“我们了解客户的决策流程吗？”，也就是客户的决策路径。（上图的4.2）

这个问题一定程度上考察了销售从业者“有没有与客户初步建构了关系”，如果没有，这个信息压根拿不到。另外，除了“决策角色”和“决策路径”以外，销售从业者还要试图去搞清楚每一个采购影响人的评估标准。（上图的4.3）只有搞清楚了他们的评估标准，才能更精准地“策划相应事件”来取得他们的认可，最终把他们发展为“内部支持者”。（上图的4.4）内部支持者越多，客户关系就越稳固，胜利概率也会因为“人”这一层面的突破而不断提高。以上是对于“关系”的4个追问。

第五问：我们值得赢吗？当“人与事”都突破了，就意味这我们能赢了。但是，“能赢”不等于“要赢”，在我的销售经历中，就出现过很多次的“战略性放弃”。不管是企业，还是销售从业者个人，资源和精力都是有限的。所以，在商机评估的最后，我们还需要问自己：值得赢吗？对于是否值得赢，第一个需要考虑的因素，显然是对于这笔交易本身，公司（或个人）是否能赚到钱。（上图的5.1）这个部分，不同的业务、不同企业有自己的核算方式，我们这里不详细展开。我希望给销售从业者传递的信息是：利润 = 可能的交易金额 - 交付总成本 - 销售过程费用也就是说，所谓的能否赚到钱，不仅要考虑“收入”减去“产品底价”或“服务底价”，还有要考虑：-- 交付前（销售过程中）投入的人员成本、销售费用、商务费用等。-- 交付后的服务和维护成本等。有些销售从业者可能会疑惑：

我是这么看的：1、如果销售从业者不提前考虑清楚，到了内部价格审批的时候，常常会被公司诟病，次数多了，一方面在内部会被贴上“乱报价”的标签，另一方面对客户也可能因为无法兑现而被认为“不靠谱”。2、这些成本和费用都是报价的组成部分，它是我们给客户“展现投入”和“呈现价值”的依据，它是销售从业者进行价格谈判的基础。那是不是说，不能赚到钱的交易就一定不能做？也不见得，有些客户是有长远价值的：-- 或者是他在后续能不断产生复购。-- 或者是他有标杆效应或示范效应。因此，即便在某次交易中赚不到钱（甚至亏钱），销售从业者还要与公司一同评估客户的“潜在价值”。（上图的5.2）最后，除了关注“收益”以外，对于任何一笔交易，销售从业者还需要关注“风险”。（上图的5.3）例如：-- 客户的付款条件是否苛刻？-- 客户诚信是否良好？-- 客户的需求边界是否明确？-- 客户对于我们的交付物是否有“合理的预期”？-- 客户的配合度是否足够高？......很多时候，交付的失败，导致款收不回来，就是对风险预警不足所造成的。

以上，就是销售科学流对于“商机质量评估”的最新理解，它由5个问题构成：1、需求强烈吗？2、我们有能力吗？3、客户有能力吗？4、客户关系行吗？5、我们值得赢吗？这五个问题，不仅发起总攻前要去评估，在整个销售过程中也要及时对增量信息反复确认。希望本期文章，能给读者带来一点思考和启发。

有些读者可能还记得我们在MTL阶段输出过一篇《评估销售机会》的文章。也许会疑惑：

销售机会评估，严格上说是“线索的评估”，也就是当获取到一个“未经确认的”需求信息后，销售从业者需要从下面3个问题来评估“线索的质量”：1、线索是否来源于我们的“目标客户群”？2、线索是否由“需求关键人”提供？3、线索的信息是否完备？而商机评估，则是在前面两点已经确认的情况后（也就是找到了“目标客户”的“需求发起人”，并引导或确认了需求后），通过本期介绍的“5问”，对商机情况做进一步的评估和确认。它们“销售进程的不同阶段”需要做“不同层次的评估”，特此说明。