销售进攻性评估《商机检查清单》
2023-06-25 16:38:55
回顾
在P4阶段，“人”与“事”都理清了，也都逐步推进了，如果还迟迟没有成交，销售从业者该怎么办？这就到了LTC流程的P5阶段：了解客户有什么异议，然后“突破卡点、解除异议、敲定合作”：
在了解异议之前，销售从业者需要先从整体上，评估商机的“目前进度”。本期，我们来聊聊这个话题。
动作目标
在P4阶段的最后，销售科学流通过《事件策划》一文，介绍了在突破关键人的过程中，销售从业者可以策划哪些事情：
我们可以把上表的内容，理解为“关键动作”。那我们希望通过“关键动作”实现什么目标呢？首先，显然是把人搞定，我称之为突破“关键关系”。此外，从另一个维度看，关系突破了，销售过程一般会伴随阶段突破，我称之为跨越“关键阶段”。我们可以把这三者的关系理解为下图：
因此，事件策划并执行后，我们需要定义“关键关系”和“关键阶段”，来进一步评估关键动作的有效性。
关键关系
那怎样才算“突破关键关系”？关于这方面，需要基于《识别采购关键人》一文中，我们对“采购关键人”的梳理。首先，我们要知道“某一业务”或“某一商机”涉及到哪些采购关键人。然后，从三个层次去标记对这些角色的突破：1、识别（搞清楚了）2、对接（交流上了/对接上了）3、获得认可（搞定了）举例说，对于中小企业的CRM软件销售场景，一般有以下两个关键角色：--关键UP（例如销售总监）--DP（一般是老板）那么，对于“关键关系”是否突破的检查，就可以设计为如下检查清单：
如果是一些标准化比较高的企业，评估角色可能更多：
在ToG（面向政府）的场景，如涉及到“招投标”，还需要标记出“评标委员会”或“第三方评标机构”：
-- 有些时候，“评标委员会”是由前面的角色组成，那么前面的角色搞定了，评标委员会也自然被搞定了。-- 有些时候，“评标委员会”是“第三方的评标机构”，可能连对接上都做不到。
关键阶段
那关键阶段呢？简单的就不举例了，我拿一个比较复杂真实的咨询案例：
客户是一家“为政府提供软硬件整体解决方案”的上市公司，他们的关键阶段设置如下：
他们设定了商机的“4大关键阶段”，以及分解了“13个细分阶段”。
另外，刚刚也提到，“关键关系”能帮助跨越“关键阶段”：
所以，当“关键阶段”迟迟无法突破的时候，反过去看“关键关系”的突破情况，一般就能找出端倪。
商机检查清单
当“关键动作”、“关键关系”、“关键阶段”这三个概念，以及它们之间的关系讲清楚后，我们便可由此得出一份——商机检查清单
在目前的咨询项目里面，销售科学流直接把“商机检查清单”设计到CRM中。因此，本文就不费精力整理一份“整合的Excel表格”了。读者可以自行把本文介绍过的“关键行动”、“关键关系”、“关键阶段”自行整合。
有了这份清单，销售从业者就可以评估：因此，商机检查清单同时也是一份“工作指引”。从此，销售人员不需要泛泛地、模糊地去“感觉”：-- 工作有没有做到位？-- 客户关系如何？-- 商机经营情况好不好？它既是一份行动-->结果的“正向行动指引”：——做什么样的动作，可以突破关系和推进阶段。也是一套结果-->行动的“反向行动检查”：——如果关键阶段受阻，检查关系和动作是否处理到位。
小结
以上，就是销售从业者在L4阶段，突破卡点、解除异议、敲定合作前，要预先进行的现状判断。它要求我们通过三个方面进行评估：读者可以根据上面的介绍，试着建构一份属于你自己的商机检查清单。也希望这篇文章能给读者带来一点思考和启发。
