在上一期《价值派的销售方法》一文中，我们介绍了价值派的销售思路：1、销售从业者不是在销售“产品或服务”，而是在销售“增量绩效”。2、销售从业者关注的不是“竞争对手”，而是“如何为客户实现增量绩效”。3、有了增量绩效，价格就不是“成本”，而是“投资”。4、最终，对于销售是否成功的衡量，不是“产品性能”或“服务态度”，而是客户“增量绩效”能否实现。5、销售从业者不图与客户“做一次买卖”，而是面向“长期不断地合作”。本期，我们沿着这些思路，继续看看价值派的“需求引导方法”。

Mack Hanan的“需求引导过程”可以概括为以下三步：1、找到“KPI的负责人”。2、围绕他的KPI，进行“价值传递”。3、与KPI负责人结盟，一同争取高层支持，最终发起需求。下面，我们对这三个步骤进行逐一介绍。

1、找到“KPI负责人”KPI，是指关键绩效指标，不同岗位有不同的KPI，例如：--销售人员的KPI一般是“个人业绩指标”，例如1000万的销售额。--销售总监的KPI一般是“团队业绩目标”，例如团队实现1个亿的合同额。--招聘经理的KPI则可能是“招聘数量”与“转正比例”。......那为什么Mack Hanan建议第一步要“找到KPI负责人”呢？这要先去回顾Mack Hanan销售思路的第一点：

它的意思是，销售从业者需要以帮助客户实现某个增量绩效为目的。而只有这个增量绩效对应着企业内部“某人的KPI”，需求才可能被发起。例如：

找到我们的产品和服务对应的KPI的负责人，是需求发起的前提。反过来说，如果我们的产品和服务解决的问题，与客户的KPI无关，客户就很难对此产生需求。还是拿销售科学流的咨询服务举例：

Mack Hanan的书中还有这样一个例子：

所以，认清潜在客户（就是那些我们的产品或服务能为其产生价值的客户），并找到对应的KPI负责人，是需求引导的第一步。

2、找他KPI负责人后，针对他的KPI，进行价值传递。找到KPI负责人后，下一步要做的，就是向客户进行传递。在上一期《价值派的销售方法》一文中，我们强调过，“价值派”的主要价值传递方式是“量化”。——销售从业者通对我们能提供的增量绩效进行“量化分析”，让客户直观地感受到我们产品的价值。书中有一个例子是这样的：

这种以货币形式表示价值的方式，对客户而言，是一种强有力的说服方法。在此基础之上，Mack Hanan进一步建议读者需要通过“竞争比对”来进行量化分析，说服力会更强。他在《顾问式销售》一书中花了很大的篇幅来介绍绩效水平这个概念（书中称为“基准值”）。绩效水平，是指对于客户经营管理的某一方面，例如“销售转化率”、“生产周期”等，具体的数值是多少。例如：-- 销售转化率为15%。-- 某产品的生产周期为10天。-- 库存周转天数为220天。而单纯地看客户自身的“绩效水平”并无意义，它需要放置在“行业”与“竞争”中，才会知道需求该往哪里诱发。销售从业者需要从下面4个方面，来思考和比对绩效水平：（1）客户目前绩效水平如何？（2）行业平均的绩效水平如何？（3）主要竞争对手的绩效水平如何？（4）我们能（曾）帮客户达到何种绩效水平？想要通过绩效水平来对客户形成“足够的吸引”和“有力的说服”，路径是这样的：-- 要么协助客户把某一项 优势 提升至“超越”主要竞争对手。-- 要么协助客户把某一项 短板 提升至“逼近”行业平均水平。让客户的KPI变得更好，是需求诱发的底层逻辑，也是Mack Hanan的“价值传递逻辑”，他对此提供了一套价值传递的方法——PIP价值提案。PIP主要回答了下面几个问题：-- 客户的现状如何？-- 可以往哪个方向优化绩效水平？-- 需要投资多少金额？-- 最终能获益多少？-- 并实现怎样的绩效水平？-- 需要多长时间收回投资和实现绩效？-- 投资的风险有多高？-- 如何保证我们能做到？关于这一部分，在后面的“价值传递”部分会详细进行展开。总而言之，基于“竞争性绩效水平”，向KPI负责人进行“量化的价值传递”，是需求引导的关键。

3、最后，销售从业者还要与KPI负责人一同争取到高层的支持，确保需求能被发起。在ToC的销售场景（或一些小规模的ToB销售场景），做到上面的两步就已经足够了：（1）找到能发起需求的KPI负责人。（2）并通过“量化的价值传递”诱发出他的兴趣。做完这两步，可能直接就成交了。但在规模较大的ToB和ToG场景，这样还不够。因为在这两种场景中，“需求的发起”除了会牵扯“KPI负责人”以外，还可能涉及客户的“资金提供者”（可以理解为“决策人”）。有时候，这两个角色是同一个人，有时候则是不同的人。组织规模越大，这两个角色就越可能分离。—— 在规模较大的组织中，KPI负责人一般是企业的“业务经理”，而资金提供者则一般是企业的“高层”。高层是企业“金库钥匙”的保管者，也是业务经理的的资金提供者，他们欢迎（甚至要求）业务经理提供“更高的绩效目标”和“更可靠的实现方案”。因此，业务经理一直在想方设法地寻找“增量绩效的方法和措施”，这是他们存在的价值，也是我们跟他“结盟”与“协作”的前提。销售从业者如果与业务经理站在统一战线，以他的KPI为起点和目的，并得到他的认可，业务经理便会成为我们的 内部销售者。 他会拿着我们提供的（他也认可的）增量绩效方案，向决策人（或决策委员会）索要资金和资源，最终完成采购。读者这里，有些读者可能会疑惑：

如果我们能争取到客户高层的关注，并且向其直接汇报，这显然是很好的。只是，企业越大，我们越难接触对方的高层。此外，我们毕竟只是“解决方案的提供方”，不是客户内部的实际运营者，最终还是需要业务经理的协助与配合。所以，把业务经理发展为“内部销售者”，更有利于后续合作的顺利推进。而且，当我们向业务经理进行“价值传递”的时候，他会自动代入到高层的角色中，来指出我们价值提案的“不足”和“不符”，从而提升价值提案的说服力与契合度。因此，不建议绕开业务经理，应该与其结盟，互为伙伴，一同争取高层的支持。

以上，便是Mack Hanan对于“需求引导”的相关方法。这套方法总结起来主要是三个步骤：1、找到“KPI的负责人”。2、围绕他的KPI，进行“量化价值传递”。3、与KPI负责人结盟，一同争取高层支持，最终发起需求。

Mack Hanan这套方法在国内并不主流，归结起来，我觉得有下面几方面的原因：1、很多企业（或者销售从业者个人）压根说不清楚自己能给客户带来什么“增量价值”。2、因此，就很难进行所谓的“量化分析”。3、此外，由于没有从价值出发，那“保证价值实现”更是无从谈起。从“根子”上，大家就不是一路人，方法当然就很难适用。希望通过这两期对“价值派”的相关介绍，能让企业和销售从业者，能够试着从“量化价值”的角度重新审视“我们的产品”和“销售行为”，找到可借鉴的地方。

END