在上一期《定义需求关键人》的文章中，我们介绍了“需求关键人的定义”以及“角色分类”。并基于销售阶段，把“需求关键人”分为“需求发起人”和“采购影响人”。在MTL阶段，销售从业者只要去定位有能力“发起”商机的 需求发起人就好了。所以，本期我们来聊聊，在实战中，销售人员该如何定位“需求发起人”，也就是：-- 究竟谁有能力发起商机呢？-- 他们又将因为什么原因发起商机呢？关于“需求发起人的定位”，我给读者三个思路。

要回答上述问题，销售从业者可以从解决方案“能解决的问题”作为思考切入点。在《解决方案矩表》一文中，我们分析了每个解决方案都对应着一些“能解决的问题”。我们分两步来思考：1、先从解决方案“能解决的问题”出发，思考客户内部有哪些职位会关注这些问题，然后把问题分类到不同的职位中。例如，基于“《销售白皮书》梳理服务”所能解决的问题，我们觉得“总经理”和“销售总监”应该会比较关注，也有足够的能力发起商机。基于此，可以先把他们两位定位成需求发起人。然后，把那些“能解决的问题”分配到两个职位中：

2、然后再从职位的角度反过来思考，看看我们的解决方案还能为这些职位进一步解决哪些问题，补充到表格中。例如，对于总经理来说，除了“找不到业绩增长的路径”，他还可能关注：-- 销售部门总完成不了业绩，又诸多理由。-- 销售团队对客户的跟进很随意，这样下去恐怕大客户会被竞争对手抢走。-- 销售团队没有把精力放在“达成业绩”所对应的工作中，时间分配很不合理。对于销售总监，整体上，他可能希望解决：-- 团队很努力，但不知道为什么总是完成不了业绩。-- 不知道怎么管理销售团队。-- 客户和销售机会总是不够。-- 团队的能力参差不齐，客户转化效果很差。-- 不知道如何经营客户才能有效果。-- 有效的方法和经验无法传递和复制，团队不知道如何培养。我们列出的问题，要尽可能符合以下两个条件：（1）这些问题是我们的解决方案所能解决的。（2）对需求发起人而言，这些问题是相对比较重要的。这样才更有可能引导他们发起商机。

但对于很多销售从业者而言，要基于解决方案本身来“定位需求发起人”和“预设他们的关注点”可能不太容易，它非常考验销售从业者对业务和行业的理解。如果没有足够的时间和经验积累，销售从业者很难做到。

那么，在销售从业者积累不够，又无法快速获取对行业和业务的深刻理解时，该怎么办呢？最简单的做法，就是“问前辈”。这些前辈包括：— 老同事— 领导— 老板— 内部专家— 外部专家— 客户拿着《解决方案矩阵表》去问他们以下两个问题：（1）我们这个解决方案，需求发起人（职位）可能会有哪些？（2）我们的解决方案一般能解决他们哪些问题？有些销售从业者可能会担忧——他们愿意回答吗？在我看来，很多时候别人不愿意回答销售新人的问题，是因为他们的问题“太傻”或“太泛”，一听就懒得回答。而《解决方案矩阵表》中的问题已经比较聚焦了，如果对方没能回答上，很可能只是他们也没有思考过，回答不出来而已，这种情况多问几个人就好了。而且，我建议销售从业者不要拿个“空表”去问人，最好还是先思考，尽量填充一些内容后再去问，这样能对外传达一种“努力过”的姿态，而不会被误以为是想“偷懒白嫖”。

最后，对于“定位需求发起人”以及“寻找他们的关注点”，我再给读者介绍一个思考工具——痛苦链。

什么是痛苦链？就是一个问题（或称为“痛苦”）在各关键人之间流动的传导链条。这个定义可能不好理解，用大白说就是下级遇到的问题，是引致上级问题产生的原因，而上级的问题又是引致上上级问题产生的原因，然后一直向上传导，直到传导到最高的角色。知道了痛苦链有什么用？痛苦链可以帮助销售从业者从“一个关键人遇到的问题”出发，分析其上下游关联的人员，猜测关联者可能会遇到的问题。举个例子：例如，我们所在的公司是卖CRM系统的，我们找到了某客户的销售总监，经过交流，发现他遇到的其中一个痛点问题是：

因为下一层级的问题，是上一层级问题产生的原因，即便我们不知道销售总监的上级是谁，我们也可以先将这一问题表示成下图的形式：通过进一步交流，我们获悉销售总监的上级是总经理，而且他也非常关注此问题，我们便可以推断出另一个需求发起人人很可能是总经理。我们可以先试着预设，总经理由此产生的问题可能是对整盘生意没有掌控感，不知该往哪里发力。然后，在实际沟通中进行验证。也许，沟通以后发现，总经理并没太在意“掌控感”，而更担心“业绩无法预测对融资产生影响”：这种基于痛苦链的推导方式，能帮助销售从业者“有逻辑地”挖掘和梳理“需求发起人”及“他们可能遇到的问题”。

以上，是我给大家介绍的“定位需求发起人”和“预设他们的关注点”的三种方法。但读者可能还会有疑问：

根据我的经验，答案是无法保证，只能在实践中测试和迭代。销售从业者需要在实战沟通中去“了解与确认”上面这些问题，然后不断优化和修正。而且，不同企业，以及同一企业的不同发展阶段，需求发起人会存在差异，例如：-- 对于初创企业，需求发起人一般是老板。-- 企业做大了，就会“基于一定的机制”授权给下面的人员来自主发起和决策。所以，上述对于“需求发起人的定位”以及“他们所关注问题的梳理”，只是希望帮助销售从业者准备好弹药，努力提高商机发起的成功率。销售从业者需要在实践中动态测试和持续迭代。

以上，便是对“定位需求发起人”的相关介绍。本期我们重点介绍了定位需求发起人的三种方式：1、基于解决方案“所能解决的问题”进行双向思考。2、以《解决方案矩阵表》为基础进行专家提问。3、通过“痛苦链”来进行推演和梳理。关于“需求关键人”的另一种类型——采购影响人，我们将在“销售机会转化”章节再来介绍。希望本期的文章能给读者带来一点思考和启发。END