上一期文章，我们就介绍了《个人MTL流程》中的P2阶段——界定目标客户&潜在客户。读者可以点击《界定目标客户&潜在客户》进行回顾。本期，我们进入P3阶段，聊聊需求关键人。

对于需求关键人的探讨，我们从两个问题切入：1、什么是“需求关键人”？在《几个关键的销售概念》一文中我们介绍过：需求关键人，就是对于销售机会关注，并能产生影响的人。

这个描述有两个关键要素：（1）关注销售机会。（2）能对销售机会产生影响。首先，需求关键人需要关注销售机会，否则哪怕再有影响力也没用。例如，“财务总监”这个职位，虽然在企业中有影响力，但他不太关注CRM系统（客户关系管理系统）的事情，一般不参与其中，因此我们一般不会把他定义成需求关键人。其次，在关注的基础上，需求关键人需要有影响力。例如，一家企业的“销售人员”可能会希望有一套CRM工具赋能他的客户管理工作，但由于他的职位过低，对销售机会的发起与否无法产生影响，所以在获取销售机会的阶段，他也不是需求关键人。2、为什么要去关注“需求关键人”？因为在拓客场景中，对比起“线索”，我们更希望获得商机。—— 同为销售机会，商机的质量先肯定远远高于线索。

从上面的定义中我们知道，只有接触到需求关键人，才能确认或引导出“商机”。就如上面的例子，“销售人员”虽然想要一套CRM系统，但因为影响力不够，他的“想要”没啥份量，无法构成商机。而如果是企业的老板说想要买一套CRM系统，就能直接判断为商机，因为影响力足够强，能直接左右购买的决策。所以，找到需求关键人，是确认或引导出“商机”的必要条件。知道了“需求关键人”的重要性后，下一个需要思考的问题就是：究竟谁是需求关键人呢？

在ToC的场景，例如生活用品、数码电子设备、保险、住房等：-- 一般来说，需求关键人就是购买者自己。-- 复杂一些的，会牵涉到购买者的家人，例如配偶、父母、儿女等。-- 极少数的，还可能涉及身边出谋划策的朋友。但这种用“关系”来进行分类的方式，没办法对销售人员的“策略选择”提供直接指引。例如，当我问：

这个问题似乎没办法直接有结论，答案取决于“不同类型的产品”，以及“不同的购买者性格”。假设在某个买房场景中，虽然丈夫是直接购买者，但他是老婆奴，买不买、买什么，都是老婆说了算，那搞定他老婆就好了，购买者本人并不重要。所以，“关系”并不能准确表达需求关键人的“作用”。那应该如何分类呢？—— 我们可以基于“销售过程”为时间轴，按照“功能”把需求关键人分为：-- 发起者-- 影响者-- 决策者用这一分类方式解释上面的示例（老婆奴和老婆买房）会比较清晰：我大概能知道，“买房”的发起者、影响者、决策者都是老婆，只是前面的描述还未搞清楚有没有“其他影响者”。-- 可能，整个事情就是老婆一个人决定的，没有其他影响者。-- 可能，为了表示尊重，老婆也会循例问问老公的意见，同时由于老公的母亲会出一部分钱，所以也要兼顾她的意见：分析到这里，“功能角色”和“具体的人”都被列举出来了，下一个要考虑的问题是：—— 因为“影响力”是需求关键人的一个重要的评估维度，那要如何考量他们的影响力呢？对此，我们在表格中加入了“影响力”这一评估项：到此，对ToC场景需求关键人的分析，应该算是比较完整了。但还有一个小问题，就是有重复项， “老婆”出现了三次，让表格显得特别冗余。怎么优化才能让表格显得更简洁呢？-- 从大类上，决策者其实属于影响人之一，所以，决策者可以不单列到影响人里面（也就是被判定为决策者的，就不需要重复写入影响人了）：-- 但问题是，“发起者”无法合并到另外两个角色中，它是一个需要被“单独定义”的角色。—— 因为“发起者”跟“影响者”和“决策者”的“关注时机”并不相同，它们的“用途”也不一样。-- 在“获取销售机会”阶段（MTL阶段）：由于销售机会都还没发起，影响者、决策者都是浮云，没必要去关注。此阶段，销售从业者主要关注“谁能发起销售机会”，也就是 关注“发起者”。-- 在“转化销售机会”阶段（LTC阶段）：由于销售机会已经发起了，“发起者”已经完成了他的历史使命。此阶段，销售从业者主要关注“谁影响和左右销售机会转化为成交”，也就是关注“影响者”和“决策者”。基于上述分析，需要销售从业者明确：当我们说到“需求关键人”这个概念的时候，在不同的销售阶段，我们指向的对象是不同的。为了指向更加清晰：-- 我把“获取销售机会”阶段的需求关键人称为需求发起人，具体指有能力发起需求的关键人。-- 把“销售机会转化”阶段的需求关键人称为采购影响人，具体指需求发起后对采购产生影响的人。以上，便是ToC领域对“需求关键人分类方式”的介绍。下面，我们再看看ToB的场景。

在ToB场景，需求发起人方面，与ToC场景差异不大。但采购影响人的情况则会更复杂一些。随着采购项目复杂度的提高，“影响者”可能会分化成使用者、专家和项目统筹人。-- 使用者使用者，顾名思义，就是产品或解决方案的最终使用方，也称为用户。例如，在软件销售领域，CRM系统的用户是销售部门，HR系统的用户是HR部门。-- 专家专家，准确的说应该是“专业评估者”。例如CRM系统的采购，由于用户（销售部门）不懂技术，需要（或者不得不让）IT部门介入选型。那么，IT部门参与的同事，便充当了专家的的角色，他们能够从IT的视角影响和左右合作。但不是在每种销售场景都会有“专家”单独出现。例如，企业人力资源部门“购买猎头服务”的场景中，使用者（人力资源部门）本身就是专家。-- 项目统筹人还有一些大型的采购项目，会专门安排一个“项目负责人”，统筹这个评估过程。例如，一个“战略咨询的项目”，总经理可能会安排“总助”来做整体的统筹，以便协调各个部门参与评估。最终，ToB场景的“采购影响人列表”展现为下图的示例：比起ToC场景，它多了如下两个要素：1、编号因为角色分化多了，在实际沟通中，用编号来表达能更简洁和高效。2、职位在ToB场景中，职位是一个重要的考量维度，是评定采购影响人影响力的重要指标。有读者可能会有疑问：

内线，也叫“信息提供者”，就是在客户内部为我们提供情报的人员。没把它单独列出来，是因为在实战中“有价值的内线”往往不是一个独立的角色，而是采购影响人中的一员。—— 如果内线是“采购影响人”，因为整个采购过程他们都有深度参与，所以提供的情报一般比较有价值。而采购影响人能否成为我们的内线，很大程度取决于双方关系的好坏：-- 关系好，他们就更愿意为我们提供情报。-- 关系不好，他们就不会给我们透漏太多信息。基于此，我更倾向在“采购影响人列表”中加入关系这一维度，来标识出“内线”：评分在“1分”或“2分”的对象，都有可能成为我们的内线。当然，也不排除在一些采购项目中，有一些“非采购影响人”会作为仅能提供情报的角色，假如真的有，我们可以进一步把他们列入采购影响人列表中：

以上，便是ToB领域对“谁是需求关键人”以及“相应分类”的介绍。另外，由于ToB领域的情况比较复杂，下面补充几点内容。

1、DP有时候会有多个人，又或者根本没有人，只是一套“决策流程”。关于“DP是谁？”、“DP有多少个？”等问题，影响因素有很多：-- 企业规模-- 企业组织架构-- 决策文化-- 涉及的采购金额-- 采购内容的复杂度-- 采购内容的影响面......例如，一家企业分管销售的副总很强势，他不希望采购CRM系统，那即便老板很想买，最终也可能很难达成合作：

此外，有些对“合规性要求”比较高的企业，例如国企、央企、政府单位，不允许把决策权交给他人，而需要通过一套流程（招投标）来进行管理，这种情况就不存在DP这一角色了：所以，对于不同企业，或者同一个企业的不同采购项目，DP的情况需要分别推敲。2、不同角色在采购不同阶段的影响力会发生动态变化。“影响力”这一维度，是一个“动态的视角”。在不同阶段，各角色的影响力会有不同程度的变化，例如：-- 使用者（UP）在一开始很重要，但随着需求越来越清晰，在决策的后期，其影响力会逐步递减。-- 专家（TP）很多时候在采购初期话语权不大，但其影响力在中期和后期会逐渐增大（他们常常有否决权）。-- 决策者（DP）在采购前、中期一般会把评估权下放，到了后期，会综合UP、TP的意见进行决策。也有一些时候，DP在采购前、中期未出现，在后期却突然给出了不同的意见，局势发生大反转。因此，销售从业者需要尽早触达DP，建立关系，避免功亏一篑。一般来说，各角色影响力的变化，呈现出下图的趋势：

以上，便是对“需求关键人”的相关介绍。总结一下，本期我们介绍了：1、“需求关键人”的定义是什么？2、为什么“需求关键人”如此重要？3、“需求关键人”在ToC和ToB场景中如何分类？其中有一个知识点非常重要，就是根据销售阶段，把“需求关键人”分为“需求发起人”和“采购影响人”。这个分类后面会经常提及到，请读者务必对此建立印象。希望本期的文章能给读者带来一点思考和启发。END