成交前的那些“不能说的秘密”，很多销售就是不知道，导致成交失利！
2023-08-06 09:24:32
引子
在《成交阶段的风险概览》一文中，我们分别总结了“客户视角”和“供应商视角”的3类风险：
今天，我们先来聊聊第一类风险——成交风险。
从客户角度看，最大的成交风险，是怕选错了供应商。说白了，就是客户对我们还不够信任：--要么不相信我们的能力--要么不认同产品（或解决方案）的价值都这个时候了（最后的成交阶段），如果客户的信任还没建立起来，就意味着前面的工作没做到位，只能去尽力补救了： 可以回顾《搞定人的事件》、《具体的事件策划》、《联合工作计划》、《价值提案》、《汇报方案的设计原则》等文章。 这些问题，都是前面阶段要去解决的，不是本文研究的重点。下面，我更想花点时间聊聊供应商自己的成交担忧。 从供应商（服务商）的视角看，此阶段会面临两种场景：这两种场景的解题思路是不同的。 先聊聊“客户对我们深度认可”的场景，也就是：这时候，如果客户能直接指定供应商，那就没什么可谈的了。但风险常常出现于：客户必须通过“招投标”的方式来选择供应商。——那我们如何保证获胜呢？这是我想分析的场景。招投标的时候，评委一般会涉及多个人，甚至还有第三方机构。而我们一般很难与“所有评委”建构起深度信任 ，因此必然会存在下面这些风险：： -- 在硬实力上，我们并不具备竞争优势，导致“招标要求”的门槛太低，招来其它竞争对手，导致混战。-- 即便招标要求已经设定一定的门槛，但是竞争对手很可能会“勉强响应”（甚至“虚假响应”）。-- 并不是每个评委都有辨别真假、好坏的“能力和意愿”，最终造成“优势失效”。 这些都是令人头疼的问题，常常导致投标失利。基于多年的投标经验，我认为可以从以下3个方面入手，提高获胜概率。有经验的销售从业者都很清楚，想要降低投标的失败风险，我们需要在合法、合规的前提下，引导客户设置一些对我们有利的要求和门槛。如果我们的“硬实力”很强，这方面很容易，注册资本、过往合同、案例、资质，任何一项都能用来过滤竞争对手。什么是软实力呢？就是那些诸如“需求理解”、“方案水平”等方面的软性优势。这里的难点在于，软实力很难说清楚，你说你行，别人也说他行，评委很难比较出双方的优劣。例如，在“需求理解的要求”中这样描述： 要深刻理解甲方的业务和需求。（1-5分） 又或者，在“方案要求”中这样描述： -- 方案针对性（1-5分）-- 方案成熟度（1-5分）-- 方案创新性（1-5分） 在这种情况下，但凡是个正常的竞争者，都会说自己“对需求很理解”、“方案很有针对性”。你说，评委能怎么打分？最终要看谁更能“说”，“跑火车”的能力越强，得分可能越高。而且，即便你真的很能说，也架不住竞争对手同样能说，最终可能也拉不开差距。根据我的经验，拉开“软差距”的最佳方法是进行“定量描述”。举例说，在招投标前，如果你跟客户有过多次的交流，就可以引导客户把“需求理解”描绘成： -- 与技术部、使用部门、领导展开过调研，并基于调研给出解决方案——5分。-- 没有展开过调研，但有过XX行业的服务案例，并提供详细的案例分享、行业洞察、业务流程分析——3分。-- 其他情况——1分或不得分 甚至进一步细化成： -- 进行过两次以上的需求调研，得2分，其它情况得1分或不得分。-- 与技术部门有过两次以上的交流，得2分，其它情况得1分或不得分。-- 与使用部门有过两次以上的交流，得2分，其它情况得1分或不得分。...... 当然，不是每一个客户都能被这样引导，也不是每一个客户都愿意这样配合。这里的核心思想是，你需要想方设法对优势进行定量描述，避免竞争对手钻空子，从而拉开分差。 如果有些竞争对手硬实力确实较强，我们可以在招标前，通过“资格预审”先筛选和过滤掉它们。但这一策略需要非常谨慎，必须以客户利益为导向（并且合规），如果过于站在自己角度，很容易引起“合规性风险”和“对手反弹”。这一点不便过多地展开，但它确实是一手高招。 要不要引导或影响客户的“唱标环节”，需要慎重考虑。第1种情况：--我们预测得分较高；--支持我们的内线对其他评委有一定“引导性”和“影响力”。这种情况不设置唱标环节会更合适。第2种情况：--我们预测得分优势不大；--我们对自身的“表现力”和“唱标引导能力”比较有信心。这种情况设置唱标环节对我们更有利。 对于以上3点建议，我有两点强调：1、只有当你获得了客户的认可后，才能使用以上这三招，否则客户压根不会受你的影响。2、必须基于“公平、公正、客户利益最大化”的原则，否则你很容易触犯合规性风险。下面，我们再来聊聊第二种情况——客户没有完全认可我们，在若干供应商中摇摆。 面对这种情况，我的建议是调整心态，量力投入。读者一定会疑惑： 虽然客户没有锁定我们，但既然到了投标阶段，不是应该“全力争取”吗？ 如果到了成交阶段，还没搞定客户，被迫进入“自由竞争”，胜负就很难说了。建议你做好“赢不了”的心理准备，并客观地分析：-- 胜算有多大？-- 除了成交，还有什么次一级的目标吗？你也许会奇怪： 除了成交，还能有什么“次一级的目标”呢？ -- 有时候，可以把一次投标当作一个阶梯，为下一次合作埋下伏笔。-- 甚至，只是单纯地为了增加曝光度，跟客户“混个脸熟”。这恰恰体现了“调整心态”的重要性。--如果胜算高，就全力争取。--如果胜算不高，就调整目标和心态。 但具体是“用尽全力”，还是“优雅地参与一下”，要怎么评估呢？我曾经把这些评估维度整理成一份清单，姑且把它称为《投标姿势评估清单》，读者可以参考一下： --客户的潜在价值：这个客户是否有潜力成为长期的大客户？--项目的重要性：这个项目是否会在市场上提高我们的知名度？--客户的信誉：客户是否有良好的支付习惯？会不会刁难供应商？--客户的需求和预期：客户的预期有多高？是否合理？--竞争的激烈程度：参与投标的供应商有多少？--我们的竞争优势：我们是否有独特的优势？--是否存在不公平的竞争：是否存在可能影响公平竞争的因素？--预期的回报：预期的利润是否符合我们的期望？--投标成本：投标的时间和资源成本有多高？--支付条款：客户的支付条件是否友好？--我们的生产能力：我们是否有足够的资源来满足合同的需求？--技术和服务能力：我们是否有能力提供所需的技术和服务？--时间安排：我们是否有足够的时间来准备投标，如果赢得合同后，能否按时交付？ 回答完这些问题，你就知道该用什么姿态了。 以上，就是我对“成交风险”的分析与建议。我把上述分析整理成了下面的表格：客户视角
供应商视角
锁定胜局
调整心态
小结
其实，成交风险这个话题有点敏感，特别是关于“招投标”的部分，在这里只能点到为止，剩下的部分，就要靠读者自己去践行和体会了。希望本期文章能给读者带来一点思考和启发。END
