最近几篇文章，我们都在介绍销售从业者进行“获取销售机会”的个人MTL流程：

上周，我们开始了T1-渠道选择环节的介绍，并输出了“流量渠道-分类模型”：

今天，我们来详细聊聊渠道人。

什么是“渠道人”？

在《渠道选择》一文中，我们是这样定义的：

当然，这个定义只是道出了渠道人的“表象”，并没有讲清楚渠道人的“内核”。

-- 渠道人“认识目标客户或潜在客户的关键人”，对我们有什么用？

-- 渠道人“拥有目标客户或潜在客户关键人信息”，又能为我们提供哪些价值？

其实，作为销售从业者，我们对渠道人的期待一般来源于3方面：

1、希望渠道人给我们提供“销售机会”。

2、希望给我们提供目标客户/潜在客户的关键人信息。

3、希望渠道人能在目标客户/潜在客户面前帮我们背书（说好话）。

基于上述期待，渠道人便可以进一步定义为：

渠道人，就是那些能给我们提供销售机会/需求关键人信息，甚至愿意帮我们背书的“个人”。

搞清楚了渠道人的定义后，我们继续追问：

在现实中，谁是我们的渠道人呢？

在ToC领域（面向“个人”的销售领域），这个问题比较容易回答，只要“客户肖像足够清晰”，几乎任何人都可以是渠道人。

例如：

-- 男人/女人

-- 青年人/中年人/老年人

-- 白领/蓝领

-- 低收入者/高收入者

......

一般人或多或少会认识一些具有这些标签的个人。

但在ToB领域（面向“企业”的销售领域）或ToG领域（面向“政府”的销售领域），渠道人就没那么好找了。

例如，“某CRM业务”需要的需求关键人是：

显然，不是每个人都能认识这些层次的人。

那么，在ToB或ToG领域，渠道人应该如何定位和甄别呢？

这是我们本期要重点介绍的部分。

对于ToB或ToG领域渠道人，可以从“上、中、下”三条路线进行思考。

拿“CRM业务”举例：

上路： 我们企业所在产业链的伙伴。

例如，CRM领域的产业链伙伴可能是：

-- 像客道这样的销售咨询公司。

-- 一些销售培训公司。

-- 一些行业的销售协会。

当然，并不是所有产业链伙伴都能发展成渠道人，只有那些对获取销售机会有帮助的伙伴才有可能成为渠道人。

而且，对他们的分析，一定不能停留在“组织层面”，必须穿透到个人。

举例说，当销售从业者要把“某销售培训公司”发展为上游渠道的时候，一定要去罗列“需要发展的人员清单”（而不能只停留在“某销售培训公司”这样的组织层面上），例如：

-- 培训讲师，张三

-- 课程顾问，李四

......

中路： 我们的同业，或者是竞争对手。

CRM的同业，一般是其他类型的软件公司，例如那些“卖HR软件”的公司，因为这些同业在拜访客户的时候，可能会收集到一些跟我们业务相关的资讯。

两家“潜在客户相近”的同业，销售人员之间一般可以互为渠道人。

除了同业的销售人员以外，他们中可能还有其他角色也可能发展成渠道人，例如：

-- 总经理，王总

-- 售前支持，陈工

-- 项目经理，梁经理

......

关于把同业发展为渠道人，我相信读者没啥疑问，但为什么“竞争对手”也可以作为渠道人呢？

难道要去游说他们的销售人员违反职业操守，把他们的客户转介绍给我们？

我想说的不是这个意思，而是：

竞品之间，也有定位之分。

例如，一个“标准型CRM软件”的销售人员遇到一个“有定制化需求”的客户，又或者一个“定制型CRM”的销售人员遇到一个预算很低“但只需要标准功能”的客户，他们之间也未尝不能互相介绍。

而且，这种介绍的精准性和有效性都非常高。

所以，销售从业者其实可以（甚至“应该”）去挑选一些“在定位上与我们有一定差异”的竞争对手（中的某些人），将其发展成渠道人。

这是一个获取销售机会绝佳的渠道。

下路： 我们的客户。

已成交客户（中的某些人）其实是特别优质的渠道人。

一方面，他们或多或少会从属于不同的工作圈、领域圈、行业圈，因此很可能会拥有我们潜在客户的需求信息。

同时，他们也大概率也会认识我们潜在客户中的一些人（甚至可能直接是关键人），从而帮忙搭桥引路。

另一方面，老客户如果愿意帮忙在关键人跟前美言几句（也就是为我们背书），那我们跟潜在客户的信任构建成本就将会大大降低。

所以，一旦用“渠道人”的视角重新审视老客户，我们可能会发现，老客户中的许多人其实都很有价值。

举例说：

所以，从知道了“渠道人”这个概念后，销售从业者应该重新去梳理老客户名单，从而甄别：

-- 哪些人的信息渠道特别灵通？

-- 哪些人愿意并有能力给我们提供销售机会信息？

-- 哪些人愿意为我们背书？

然后，把他们发展为渠道人，让他们成为我们获取销售机会的重要管道。

基于上述分析，销售从业者可以整理出一份《渠道人清单》，如下图所示：

这份清单有4个关键字段需要关注：

1、渠道人所属

2、能力标签

3、关系标签

4、手动评级

下面，我简单地解读下这4个关键字段。

1、渠道人所属，就是经过前面对“上、中、下”三路的分析后，总结出来的关于“渠道来源”的几个选项。

-- 上下游伙伴

-- 同业组织

-- 竞争对手

-- 老客户

-- 其它

这里要提醒下读者，这里的“上、中、下三路分析”只是一种示范，不同行业、不同业务，渠道人所属的选项可能会有较大差异，使用时需要根据实际情况进行设定。

2、能力便签，是对渠道人“能力大小”的标注。

基于渠道人的定义，我把渠道人的能力分为以下三类：

-- 销售机会（线索/商机）的信息灵通

-- 认识许多关键人

-- 行业或领域内有影响力

能力标签是一个“多选项”：

-- 一个渠道人可以只有一项能力优势

-- 也可以同时拥有多个能力标签

如果一项能力标签都不具备呢？

那就算不上渠道人了。

3、关系标签，是对渠道人与我们关系好坏的评估。

如何评判关系？用“很好、好、一般”这样的标尺吗？

在我看来，这样的选项设置的指向性不够清晰。

我建议用“更具体的描述”来呈现我们与渠道人之间的关系。

如下图的示例中，我把关系标签拆分为3类，一共9个选项：

1.1.未提供过线索/商机

1.2.曾提供过线索/商机

1.3.经常提供过线索/商机

2.1.未提供过需求关键人信息

2.2.曾提供过需求关键人信息

2.3.多次提供需求关键人信息

3.1.未帮我们背书过

3.2.曾帮我们背书

3.3.很乐意帮我们背书

对于关系的判断，我们需要重点评估渠道人曾为我们做过什么：

-- 1.1、1.2、1.3是关于“是否曾为我们提供过线索/商机”的选项，我们需要在三个选项中选择一个。

-- 2.1、2.2、2.3是关于“是否曾为我们提供过关键人信息”的选项，我们需要在三个选项中选择一个。

-- 3.1、3.2、3.3是关于“是否愿意为我们提供背书”的选项，我们需要在三个选项中选择一个。

选择完成后，我们最终可以得到3个关系标签项，如下图所示：

-- X.1是从未帮助过我们，属于“关系最弱”的选项。

-- X.2是曾经帮助过我们，属于“关系中等”的选项。

-- X.3是经常/多次帮助过我们，属于“关系最好”的选项。

4、手动评级，是综合权衡“能力标签”和“关系标签”后作出的评价。

选项分别有：

-- 优

-- 良

-- 一般

为什么有了“能力标签”和“关系标签”后，还需要一个“手动评级”的选项呢？

一方面，它充当了排序的标识，让我们一眼就能看清哪些渠道人最需要关注，如下图所示：

另一方面，很多时候评级是一个基于多因素考量的 主观认定过程，例如：

上面表述中，有一个关键词——暂时。

也就是说，评级不是一成不变的，因为：

-- 我们的业务在不断变化。

-- 渠道人的能力在不断变化。

-- 渠道人跟我们的关系也在不断变化。

所以，每隔一段时间，销售从业者就需要更新《渠道人清单》，对渠道人进行重新分级。

渠道人分级有什么用呢？

分级，就是为了区别对待。

销售科学流曾在《客户关系的持续经营》一文中介绍过：

而且，我还进一步建议：

对于渠道人，客情维护的宗旨和原则仍然适用。

感兴趣的读者，可以点击《客户关系的持续经营》进行回顾，本文不再重复。

以上，就是本期文章对渠道人的相关介绍。

在我看来，本期文章最重要的内容，就是“渠道人”这个概念本身的提出。

一旦销售从业者大脑中有了这个概念后，便有了一个新的视角，得以重新审视身边的那些工作伙伴，去看看：

-- 谁有能力给我们提供销售机会信息？

-- 谁有可能认识潜在客户的关键人？

-- 谁有能力为我们背书？

-- 而这些有能力的人中，谁又愿意帮助我们？

希望今天的文章能给读者带来一点思考和启发。

渠道人，是个人MTL流程的三大渠道之一。

接下来，我们将继续介绍另外两个渠道——广告展示场和信息平台。

END