硅谷的销售管理方法论1
2020-04-07 23:01:44
Chapter1.销售神书
今天销售科学流介绍一本销售神书，叫《硅谷蓝图》，这本书主要对SaaS软件行业的销售模式进行探讨。
之所以说它是神书，是因为它的概括性很强，不仅讨论概念，还给了相当多的落地指导。
《硅谷蓝图》从硅谷的顶级SaaS企业，如SalesForce、Workday，抽象出了一套标准打法，并对这套打法的不同环节和角色进行了统一定义。
而且每一章节后面附上相应的实战案例，描述了这些SaaS企业遇到过的坑以及相应对策。
《硅谷蓝图》看问题很透彻，给出的解决方案实用性很强。
我接触过几百家IT公司，其中绝大多数都还处在探索和建立销售机制的阶段，前路，有无数的坑等着他们。
这本书之于他们的价值，是它作为“一份高分答卷”的角色，为正在经历着销售机制探索的IT公司提供指导。
今天，销售科学流将对《硅谷蓝图》“以客户为中心”的销售模型建构思路进行介绍。
Chapter2.销售方式错位
我从事软件领域的销售工作接近10年了，带着团队从软件产品的销售，跨越到中大型软件解决方案的设计，再跨越到SaaS软件服务。
每次领域的跨越，由于路径依赖，开始阶段都试图把上一阶段的销售模式运用到下一阶段，例如把软件产品销售的流程和方法套用到中大型软件解决方案上。
但这样的操作很别扭，特别不对劲，然后走了一些弯路，踩了一些坑，在缓慢摸索与学习中反复调整，才最终跨越鸿沟。
而《硅谷蓝图》，对于这种跨越为什么如此磕绊，给出了一针见血的答案：
因为客户类型不一样。
它通过SaaS服务的案例进行举例，在SaaS软件领域，客户一般分为以下三种：
对待不同体量的客户，服务方式应该采取不同的策略：
简单解读一下：
-- 对于数量有限、支付能力强的大型客户，决策过程复杂、掺杂的角色多样，每一单成交，对营业额都产生可见的影响，因此需要用结构性策略体系来对待，例如IBM的SSM或者销售科学流的PSP流程。
-- 对于有一定数量，但付费能力有限的中小型企业，如果使用大型客户的销售流程进行跟进，成本便显得过高，投入产出比低，所以通过更高效的销售拓展方式快速成交，才是应对中小型企业的最合理的方式。
--而对于数量庞大、但不太愿意付费的小微型企业，更好的方式是通过线上引导，直接成交，并建立数据模型进行线上观测，根据数据不断优化和迭代，从而使得获客、转化、留存、复购、推荐不断提高。
回顾我自己的销售经历，每当销售的产品类型发生变化，遇到最常见的问题就是销售方式错位。
例如我刚刚提到的，用服务低维企业的销售方式来服务高维企业（大白话就是用服务中小企业的方式服务大型企业），由于销售复杂度发生了变化，原来的思考角度和维度显然是也是不合时宜的。又或者用服务高维企业的销售方式来服务低维企业，那性价比显然就太低了，甚至可能造成投入产出比小于1。
但有些IT企业的读者可能会疑惑，道理虽然是这样，但如今竞争加剧，服务方已经不得不用服务大型企业的销售流程服务中小型企业，否则连生存都会有危机。
这恰恰是销售科学流不断反复强调的核心思想，如果仅仅从销售本身看销售，面对竞争，企业可能只能通过性价比更低、更臃肿的方式取得生存优势。
但如果我们把尺度拉大，问题恰恰可能出现在战略选择、市场锚定、产品和解决方案设计这些销售以外的问题上。这些问题没被解决，才使得企业不得不依赖销售方式来实现销售增长。
然而销售方式错位，使得客户类型与销售方式长期不匹配，这种模式终将是不能长久的。
Chapter3.以用户旅程为起点
所以《硅谷蓝图》认为，要根据客户类型来定义销售方式和销售流程。
而且它不仅给出了理论，还给出了相应的落地方法和参考。
它指出，传统“以销售为中心”的销售方式，是先根据产品特性，选择并锚定目标客户，然后便开始进行销售推进，具体呈现为下图：
很多读者看到上图，可能也觉得没问题，大多数企业不也是这样做吗？
这恰恰是很多IT企业观念上仍处在初级阶段的表现。
我们的产品和解决方案，埋单人是客户，但企业的着眼点却以产品、以销售为导向，那企业的行动与客户的预期之间，必然存在鸿沟。
所以，《硅谷蓝图》认为，根据不同客户类型，可以大致分为以下几步进行销售模式构建：
1、先画出他们的体验旅程，不同客户类型，他们的体验旅程和决策过程，往往是不一样的。
2、根据销售旅程，确定销售服务流程。
3、为了提高销售服务的效率，选择和引入相关的销售工具。
4、建立数据反馈体系，用数据说话，利用数据对结果进行检测，实现有指向性的不断迭代和优化。
5、最后，基于以上合理的流程和工具赋能，伴以数据加持，构建一套以业绩为导向、与收益相挂钩的分钱模式，让销售自主增长。
Chapter4.一点感言
以上，便是《硅谷蓝图》对硅谷成功的SaaS公司模式的抽象和总结。
最近因为初入电商领域，特别忙，爽了很多IT企业朋友的邀约，希望今天的文章，以及《硅谷蓝图》的推荐，可以给予朋友们在建构销售体系的路上一些思路和参考。
但当文章写完，我通篇回顾了一次，我问自己，照着做就OK了吗？
我拿了身边几个IT企业作为思考对象，发现有些内容对他们适用，有些内容不适用。
我突然想到上段时间的一部电影《银河补习班》，里面有一幕是邓超对应试教育提出质疑：
考试中，学生可以从ABCD中选择一个正确答案，但真实的社会，压根没有ABCD，它需要个体自己在开放的场景下寻找和探索答案。
而且最狗血的是，答案还一直在变。
如梁宁老师在她最新的增长课程中说：
什么方法有效？什么方法无效？为什么原来有效的方法现在无效？为什么对别人有效的方法对你无效？其中一个很重要的考虑维度，是企业所处的阶段。
这又让我想起了，北森，我服务过的一家优秀企业，回顾整个北森的组织和销售形态，与《硅谷蓝图》高度吻合。
但拥有2000多人体量的当下，他们也遭遇了新的挑战，因此不得不继续变革。
这意味着《硅谷蓝图》在这个阶段，对他们也有覆盖不到的地方了。
所以，文章的最后，我深刻地意识到，企业的成功，或者仅仅是销售的阶段性成功，都是一件特别难的事情：
既不能不抄别人已经成功的经验，因为时间窗口越来越小，压根没有那么多时间给企业试错。
但即便照抄，也不见得有效，甚至条件不符，还会起到反效果。
所以，最后我决定用两句话，概括今天文章的主旨：
1、比起慢慢探索和踩坑，直接照抄别人通过血与泪总结出来的、已经被验证成功的方法会更高效，建议软件公司及相关人员，好好阅读《硅谷蓝图》这本书。
2、但抄袭之前，要搞清楚《硅谷蓝图》的适用范围和适用条件，别把数学答案抄到了英语试卷里面。
希望今天的文章，能给读者带来一些思考。
