未来，将不再有销售！
2020-04-12 14:12:31
Chapter1.销售不该如此
最近，我在帮企业做销售咨询项目的时候，发现很多销售从业者的工作主要是围绕以下两方面展开：
1、告知客户企业能提供的解决方案。
2、对于客户的要求，协调资源加以配合。
这让我又再一次思考，销售工作，真的应该仅仅是这样的吗？
其实我能理解，“告知客户企业能提供的解决方案”的目标是通过解决方案的介绍引起客户兴趣，诱发需求。
它的根本目的在于流量。
而“对于客户的要求，协调资源加以配合”，目标则是通过资源的协调解决客户的疑惑，最终形成合作。
它的根本目的在于转化。
所以，回归本质，这些销售从业者的工作不过是在企图带来更多的流量以及形成有效转化。
但问题是，这还远远不够。
首先，“告知客户”和“协调资源”不过是“引流”和“转化”的手段之一，很多时候甚至都算不上是手段，只不过是销售必须完成的工作罢了。
其次，引流和转化，也只是实现销售成功的两个环节，回到销售业绩最终如何被实现的公式上看：
销售的实现 = 流量*转化率*平均成交单价*复购系数*推荐系数
除了流量和转化，如果要获得持续的销售成功，销售人员还需要关注“如何提高成交单价”、“如何经营客户形成复购”、“如何推动转介绍”
等方面。
但销售科学流反复强调，竞争本身在不断推高竞争的能级，销售职能必然是越来越精细化，从而提升效率。
因此，面对日趋分化的销售工作，销售人员越发无法兼顾多个角色。
这便是本文希望传达的：
未来，将不会再有销售！
Chapter2.销售如何分化？
这句话一出，显然会引来一大片反对的声音，但请读者稍安勿躁。
我所说的不会再有销售，不是企业不需要销售，而是销售的单一职能，终将被分解为多个新的角色。
我曾在《硅谷2》一文中介绍过，硅谷的新晋企业如Salesforce、Workday等，已经对销售职能进行了分解，如下图所示：
他们把单一的销售职能，分化为四个不同的角色，分别是：
1、客户开发经理：负责流量
2、销售经理：负责转化
3、客户成功经理：产品/服务/解决方案交付后的售后维护，承担一定的引起复购和推荐职能。
4、客户经理：这个角色持续理解客户的经营状况，尝试不断诱发和管理新需求。（存在大型客户的维护场景中）
（如希望详细了解BDR、SDR、AE等每个角色各自的定义和职责，可以回顾《硅谷2》一文）
在该文章中，我曾表达过，上图的模型缺失了一个角色，就是“售前顾问”。一般而言，销售经理在开展“转化”工作的时候，还需要“售前顾问”的协助，补充其在专业能力上的缺失。
Chapter3.销售组织分化模型
但转念一想，如果：
— “客户开发经理”已经承担了引流的职责。
— “客户成功经理”和“客户经理”已经承担了客户维护的职责。
那负责转化的销售经理就不可能只起到穿针引线的作用，而必须承担起售前顾问的职能了。
否则，销售经理既不需要引流，也不需要在产品交付后进行客户维护，难道只是“接过来一个商机，然后协调资源对接客户，而自己只能在中间问问客户还有什么需要、跟进下进度而已吗？”
如果这样，也许一个文员就能解决了。
我不否认，有些金额大、长周期、强关系的解决方案需要有一个“导演”的角色统筹全局。
而一旦在这种场景下，就属于图中“大型企业”的范畴，这个角色如下图所示，一般由AM或KA来承担。
所以，推导出来的结论是，如果根据上图的“销售组织分化模型”，便不存在所谓的“销售经理”，而必须由“售前顾问”替代之。
经过进一步思考，销售科学流对《硅谷蓝图》的销售组织分化模型进行了优化和调整，输出了“销售组织分化模型V2.0”：
简单解读下：
1、客户开发团队
不同企业，可能会有一个或多个客户开发的子职能：
ODR：线上推广团队
SDR：外呼客户团队
MDR：目标客户开发团队
BDR：渠道伙伴拓展团队
最终，客户开发工作，不再需要由销售人员分出一部分精力来承担，而是直接被拆分为若干个子职能。
各子职能的角色聚焦在相应渠道的客户开发和获取上。
他们只要关注客户线索的的开发数量和精准度即可。
从考核的角度，考核指标清晰明了。
从培养的角度，可分别进行培训和优化。
而我们常说的销售人员，很多都不过只是充当了MDR的角色。但由于职责的不清晰，企业常常一方面期待他们能够开发客户，一方面又希望他们具备专业的能力，最终，要么不适应引致高流动，要么大浪淘沙找到高素质人才却没办法留住。
2、售前顾问团队
而如果客户开发等基础工作交由客户开发团队后，售前顾问团队便可以围绕着转化开展工作。
进而，对售前顾问团队的要求便异常简洁：
1、专业能力
2、呈现能力
专业应该很容易理解：
— 在单产品线的企业，每一个售前顾问都必须是该产品的专业人士。
— 而对于多产品线（方案线）的企业，既可以一个顾问熟知多种方案，也可以由不同售前顾问精通不同的解决方案。
除了“专业”这种内功，由于售前顾问的工作目标是形成有效转化，因此，他们还需要具备一定的呈现能力，能够把专业向外传递。
这个部分是销售科学流一直努力的方向，让销售从业者成为各自领域的专业人士，解决问题，收获尊重。
3、客户成功服务团队
有很多销售从业者可能会说，销售还有一个职能——就是经营客户、维护客户关系。
对于围绕单个行业（或者多行业）提供多解决方案的企业，确实需要对客户进行持续经营，深耕客户，实现越来越紧密的深度合作。
但在硅谷，客户经营和维护工作，一般并不是由销售人员来承担，而是通过另一个角色——CSM（客户成功经理）来完成。
CSM在产品部署或项目实施的后期才会介入，关注客户是否有效使用产品，是否因此获得效能提升或效率提高。
这个职能可以让客户充分感受到我们关注的不仅是成交，更是长远的合作，深度关系便由此开始。
企业通过CSM与客户构建持续的信任关系。
这个点我在《硅谷2》中有详细介绍，此处不再详述。
4、客户跟踪团队
这个角色特别容易被误解为传统的销售职能，以为只需要黏在客户身边，一有什么风吹草动，反馈回公司即可。
但据销售科学流对IBM、SAP等高端解决方案提供商的观察，他们对客户跟踪团队的要求是“行业顾问”。
这意味着客户跟踪团队需要对行业有比较深刻的理解，能够洞察宏观环境和产业环境的变化，从而据此“发现问题”并“诱发需求”，进而“提供解决方案”。
客户之所以需要被持续跟踪和服务，是因为商业环境在变化很多时候是一种慢变量，容易被忽略。
所以企业需要不同机构反馈外部信息，并给出相关建议，这对客户是有价值的。
因此，感知商业环境与行业的变化过程，提出有效的建议，甚至对接资源给出解决方案，便是对客户跟踪团队的要求。
Chapter4.结束语
以上，便是我对销售组织应该如何分化的一点思考，也是我在一些咨询项目中尝试输出的一种销售方案。
此外，今天文章需要提醒的是，我们不能笼统地认为这种销售形态就代表未来，能不能把销售转变为顾问，需要根据企业的业务以及各种职能配套来决定。
例如，如果没有客户开发团队，销售还是不得不分一部分（甚至是大部分）精力来承担客户拓展工作，那这样的分化设想也只能停留在想法层面。
所以，今天的文章读者可以当作一种参考思路，从而带来一点思考和启发。
