从物演分化的视角，看销售管理
2020-04-06 19:03:39
Chapter1.理论基础
标题是“从物演分化的视角，看销售管理”，在论述之前，我们需要先搞清楚什么是物演分化。
物演分化，大概可以理解为物种的演化方向是从简单到复杂，人类社会的发展也是趋向分工越来越精细。
本文便是借助物演分化的思想，对销售管理工作进行思考。
而本文的论述，主要从以下几条物演分化的思想展开：
1、世界朝着不断分化的趋势演动。这一点应该是不证自明的，单看生物发展史，就是一个不断分化的过程，从单细胞到多细胞，再到复杂生物体，最后到人类，都体现了随着细胞功能的分化，物种从简单到复杂、从低级到高级的演化过程。2、分化带来更高的效率和效能。直观的理解，就是分工带来效率。一个人生产牙签可能一天都搞不出几根，而当把工序分开以后，一天可以生产数以万根，甚至如果把生产流程拆分交给机器后，牙签的产量理论上可以趋向无限。同样的，从单细胞生物到人类的物种演化过程，也体现了分化带来效率和效能的提高。3、分化是一种刚性求存行为。表面上，是分化带来了更高的效率和效能。往深层看，更高的效率和效能不过是为了满足“生存”这一诉求。更有效的生物分化性状得以保留，甚至在人类社会中个体会主动分化以获得更强的生存优势，一切不过是求存罢了，但恰恰因为求存是一种刚性需要，因此分化是不可阻挡的，甚至是身不由己的。4、分化的过程需要依赖外部能量输入。已故物理学家张首晟说过，“人生就是一场反熵增”，其实，整个生物发展史都上演着反熵增的戏码。虽然宏观上熵增是不可避免的，但局部（如生物结构）可以通过吸取外部能量实现反熵增。
以上四点，是本文的理论基础。
在此基础上，销售科学流认为，如果企业希望销售职能变得更有效、更具有竞争力，销售管理工作应该进入以下两种分化进程：
-
能力分化
- 组织单元分化
Chapter2.能力分化
能力分化挺好理解的，就是不要求单个个体具备销售过程中的所有能力，而是把整个销售过程拆分为若干个环节，让不同个体分别承担不同的功能。
举个例子：
在老东家的企业（软件公司），原来一个销售人员，要完成从锚定客户、拓展客户、转化成交、销售文书（投标文件、合同等）等全部环节。当时最大的问题，是我们特别难找到合适的销售人员，具备综合能力的不屑于来做一个销售，如果从头培养，周期又太长、成本太高，一旦离职损失太大。后来我们把客户锚定和客户拓展这两个职能剥离开来，成立了专门的客户拓展部门。销售部门只需要聚焦在客户成交的转化能力上。而客户拓展部门则聚焦在客户开发的能力上，不断尝试诸如呼叫中心、搜索引擎推广、信息流推广、线下渠道建设、会议营销等方式。虽然不是每一种拓展方式都奏效，甚至过程中走了许多弯路，交了不少学费，但自从它成立以来，职能的相对单一化，让它能够把精力投入到客户拓展的思考上。最终，这样的能力分化，造成了两个结果：
-- 销售团队得以扩大。由于对销售人员能力的要求降低了，在薪酬福利等硬指标不提高的前提下（甚至提成接近减半），销售人员的新增数量和留存率却都比之前提高了一倍多。-- 业绩连续两年比前一年翻倍。客观地说，对于业绩连续翻倍我们不敢仅仅将其归功于能力分化，但是这种分化显然是业绩翻倍非常重要的影响因素之一。再到后来，招投标、合同修订的工作量多了，我们又分化出了“销售助理”的岗位，一个销售助理就释放了所有销售人员20%以上的工作量。如果客户复购率足够高，还应该把新客户转化和老客户维护两种职能分开，很多规模比较大的企业，已经验证了这一种分化的合理性。
当然，这种能力分化要获得成功，是有条件的：
1、保证销售流程的有效性
要把销售流程拆分为若干环节，对每个环节进行职能分化，先决条件是销售流程本身的有效性，至少是阶段有效。
虽然我们无法保证销售流程随着市场的变化永久有效，但至少需要保证它在某一阶段是有效的、相对优化的。
就如资本市场，天使轮让你打造产品，A轮验证商业闭环的有效性，B轮才开始复制。
在职能分化之前，也需要先进行销售流程的A轮验证，才敢大胆地进行B轮分化与复制。
2、以结果为导向
分化不是目的，增长和获得销售成功才是企业的目标。
所以分化后，经营者和每个环节的负责人，需要以结果为导向进行不断优化和迭代。
目标设定、行动测试、数据反馈、迭代优化，直到实现理想的投入产出比后继续分化。
3、分化没有终点
上面提到“继续分化”这个概念。
就如生物界，生物的演化、分化就从来没有停止过，环境变了，演化和分化就自然会发生。
更高级，具有更高生存优势的物种就留下来，不适应者，就被淘汰。
所以，一方面，分化不止。
例如以前做搜索引擎推广，发现这个推广渠道ROI真的不错，那就把这个分化固化，留一两个人留守继续迭代，逐渐逼近这个环节效率和效能的最大化。
与此同时，分出人继续探索，找到下一个可以分化的环节。
另一方面，不适应的环节就该果断淘汰。
之前客户拓展部门分化出来的时候，第一个被固化的环节是客户呼叫中心，通过陌生电话覆盖目标客户。
开始的阶段我们发现呼叫中心的ROI还可以，人均投入产出比大约有1:2，后来ROI越来越低，直到ROI开始大于1了，我们直接把呼叫中心砍掉，把费用转移到其它获客渠道去。
以上，便是销售科学流对“能力分化”的粗浅见解。
我跟朋友分享过上面关于能力分化的推论，有朋友反馈，有些企业没有进行能力分化，但却获得比进行能力分化的企业更大的成功，如阿里铁军。
为什么呢？
Chapter3.组织单元分化
我认为能力分化，是有适用条件的。
如果业务的复杂度高、获客难度大，相应地对销售人员的要求高，应该进行能力分化。
它能够让更多的人参与到销售过程中来、能够提高销售过程对市场的覆盖率、能够减少人员的培养成本、能够减低人员流动所造成的损失。
但如果业务复杂度不高、市场基数大、获客难度低，能力分化的环境和条件便不存在。
如果“加人”（增加销售人员）就能增加收入的销售场景下，我们应该积极地采取组织单元分化。
例如阿里铁军最初的目标，是把线下的厂家往阿里巴巴交易平台上开店，只要开店能为厂家带来新的流量、开店成本不高、ROI小于1，理论上所有制造商都是客户，加人（增加销售人员），就能提高收入。诸如美团、饿了么、携程、滴滴等，都是这个逻辑。此外，根据上面能力分化章节中，如果客户拓展部门获得的客户和商机足够多，销售部门也应该积极进行销售团队的单元分化。
所以，文章到这里，我们会发现：
如果业务复杂度高，为了能够提高效率，组织需要进行能力分化，一旦某个分化的环节效率足够高，便应该进入组织单元分化，进而提高产出总量。
同样的，组织单元分化要获得成功，也是有条件的：
1、外部能量持续流入
组织单元分化，首先是一种数量的增益。
这种增益应该以演化论的视角看待，就是适者生存。
而适者生存的前提，是个体数量足够多。
所以，一旦到了可进行组织单元分化的条件，就应该不断进行人员流入，实现优胜劣汰。
这个场景下，用一句老话说，招聘就是为了淘汰。
2、有相应的配合机制
虽然大量招聘是为了淘汰不适应者，但是淘汰本身不是目的。
如果效能增益能够保证的情况下，淘汰率越低，效能增加值将会越大。
所以，企业应该有一定的配合机制，让新招聘的人员，得到必要的培训和协助，这种单元分化才是有效的。
3、敢于分化
首先声明，是否应该敢于分化，除了理论本身，还受制于企业的文化构型，不是我这种外人可以瞎逼逼的。
所以这一点，我建议读者作为一种视角看待即可。
我见过趋于保守的分化做法，企业严格要求通过阶段性的成绩（年末的业绩考核）作为分化的前提。
而经典管理学已经总结过，组织三要素是意愿、目标、沟通。
所以对于企业需要员工达到年末的业绩考核指标，才能带一个团队的做法，我个人更倾向于：
如果组织个体的基础能力达标，有分化意愿，同时与组织能形成共同目标，并且组织有相关的考核与管理机制，我便任其分化。
Chapter4.结束语
以上，便是销售科学流通过自然界的“物演分化”逻辑，对销售团队管理的思考。
如果物演分化的思想果真是自然铁律，我们便可得出以下结论：
销售职能的分化，不是可选项，而是企业生存的必选项。
-- 如果明明看到加人就可以增加收入，我们却加不了人，可能是功能的复杂度高了，需要能力分化。
分化，不过是为了求存罢了。
今天文章写下来，我加深了对物演和分化的理解和信心。
最后，用无数哲科大家们共同信仰的一句话，来结束今天的文章：
逻辑上推演成立的，行动上将更自信和坚决。
