销售招聘专题1：知识与技能评估
2020-04-12 12:22:21
Chapter1.引子
上周，完成年末最后一次招聘，不禁让我回想起过往的销售招聘经历。
记忆中，我招对过一些人，找到很好的销售伙伴，但失败的招聘经历更多。
一直以来我都在思考，有什么办法可以提高招聘的成功率。
但人的思维是有局限性的，哲学上叫“思维的遮蔽效应”，如果只是根据自己的思考和经验进行总结，压根不可能跳出本身的思考框架。
所以一直都没啥突破。
Chapter2.Caliper
2015年，因为脚摔断了，让我整整一个月的时间躺在家里，那段时间，我看了一些平常不会看的书，其中包括Herbert M.Greenberg的《销售人力资源管理》。
作者Herbert M.Greenberg是国际管理咨询公司Calier的CEO，而Caliper是一家专注人才选拔和培养的咨询公司。
书中介绍，经过大量的抽样研究，总结了优秀销售的五大核心特质，分别是“设身处地”、“自我激励”、“服务激励”、“忠诚”、“自信”。（这五个特质不用急着解读，下周文章会详细介绍）
他们的对销售的招聘和评估，就从这五大核心特质展开，通过问卷的设计、面谈问题的设定，尝试为企业挑选到优秀的人才。
这本书给了我两方面的思考：
1、面试手段
我们缺少了对面试手段的思考，面谈过程中，容易受到情绪或者与他人互动的性感性因素影响，难以保持客观性。
同时也无法确保每一个面试官的经验、认知水平、技巧都足够高。
因此通过问卷和结构性问题的设定，可以更客观地获取我们希望了解的内容，对面试者形成平行对比。
回想起大学参与国际性企业的校招，他们除了面谈，还通过问卷、无领导小组等手段严格筛选应聘者，都是出于增加面试手段信度方面的考量。
后来了解到Caliper的中国办事处在上海，托了朋友找到Caliper中国区的一位顾问，通过一次详细的电话沟通，我制定了一份销售人员筛选的招聘问卷。
（如读者需要，在文章最下方留言，留下你的邮箱地址，我给你发送第一版的《销售人员个人特质倾向性测试》）
当然现在重新看第一版（如今已经优化到第三版），有很多地方的设置是不够合理的，但它开启了我面试手段的探索
2、指标模型
这本书触发我的第二方面思考，是指标模型。
上面提到，Caliper在大量的销售从业者的样例中，抽象出了优秀销售人员的五个特质，分别是：
“设身处地”、“自我激励”、“服务激励”、“忠诚”、“自信”
然后再通过行业特性、企业规模、职位责任、工作内容等差异，叠加其它指标要求，形成对销售岗位的指标模型。
有了模型，它能反向推动我们对招聘手段的选择和问题的设置。
与Caliper顾问的那次深度交流后，在上一家服务的软件公司，我也建立了第一版本的指标模型。
我举例分享下指标模型的某个指标的设置和用途：
模型中有一个指标是“资料收集和整理能力”。这个指标不容易在提问中获得真实的反馈，因此，我在面试中增加了工作情景模拟的环节。由于上一家服务的企业规模不大，没有专门售前人员配合，因此销售常常需要根据客户的需求和有限的信息，收集资料做一个PPT，证明我们对需求的理解以及具备相关经验，从而作为技术交流环节的前置阶段。PPT的制作技巧倒是容易培训，但能否对于开放性问题收集资料并有效整理这个方面，是不容易短时间内培养的。所以我便给予应聘者一个任务，例如对于没有软件服务经验的销售候选人，我给他们如下任务：
然后通过一个PPT把他们收集的资料整理好，并在二面中进行介绍。
这样的操作，除了可以考察面试者的信息收集和整理能力，还可以看到他们的思考和表达的逻辑性如何，此外还有两个额外的好处：
一方面，可以让应聘者感受到我们公司的专业性，曾与很多应聘者的交流中，他们普遍反馈许多用人单位的面试是儿戏的，企业儿戏，应聘者也难以认真对待。而我们又做问卷、又做情景模拟，某程度上，就是告诉应聘者我们公司的做事风格很严谨，我们对应聘者是认真的。
另一方面，我可以反向考察面试者的态度，如果不愿意完成这个收集工作，那这个环节也是面试的筛选器。
Chapter3.胜任力模型
但是Caliper在《销售人力资源管理》中，并没有给出指标模型具体的维度划分。
究竟要从哪些方面建立指标模型？
2017年，在研究生的人力资源管理课程中，“胜任力模型”给出了思考方向。
胜任力模型始于哈佛大学教授David·C·McClelland受美国新闻署（USIA）的委托所开始的研究，1973年，根据人的特征要素提出了冰山模型：
McClelland认为：1、冰山之上，“知识”和“专业技能”，容易测量，也易于培养。2、冰山之下的“综合能力”，既不易测量，也不容易培养。3、而“个性特征”，难以测量，也无法培养。4、最后的“动机”和“价值观”，不仅无法培养，即便花长时间可能也无法观测到。
所以企业在招聘中，一般只能测评“知识”、“专业技能”、“综合素质”、“个性特征”四个方面。
这是一个很好指引，它给出了招聘中“指标模型”应该考虑的维度。
知识和专业技能
本文从冰山之上的部分，就是“知识”和“专业技能”两方面开始解读。
1、知识
在销售岗位中，知识一般指对所在的行业和产品的了解。
例如OA软件公司，应聘者对OA软件本身的理解、对OA竞争对手的了解，甚至对软件行业的认知，都是非常重要的。
如果没有这些业务知识，销售人员无法短期内形成产出，甚至如果带着对业务的无知接触客户，直接的结果便是“见光死”。
2、专业技能
在销售岗位中，专业技能一般指销售技能。
而销售需要什么样的技能，取决于行业特性和销售流程。
如果一家软件公司的销售模型是通过市场推广获得商机（显化商机的跟进），然后销售他们标准化的产品。那么销售人员只需要具备良好的PPT介绍能力、销售过程跟进能力、谈判能力......(部分列举)。
而用人单位不应该过分苛求销售人员具备“对需求引导能力”、“解决方案制作能力”等。
那知识和专业技能通过什么方式考评？
Chapter4.考评方式
对于行业知识。
我觉得需要通过问卷设定开放性的问题，加上面试过程中的结构性提问，两者相结合会比较合适。
通过问卷设定开放性问题，比如：
-
什么是OA软件？通过自己的理解进行表述？
-
OA行业有哪些主要的厂家？
-
OA软件对于企业的价值是什么？
-
.....
一方面可以让应聘者有足够的时间预热，开启必要的思考而进入状态。
另一方面也可以排除面试过程中紧张因素所引起的失误。
而面谈沟通中再次提问确认，是要了解应聘者对行业知识的表达能力，同时验证问卷的答案是通过手机临时拷贝还是真实掌握的。
对于专业技能
对于销售的专业技能，个人不建议只通过提问，如果条件允许，我建议进行工作模拟演练。
例如PPT介绍和演讲能力，在软件行业，是刚需，但很多面试官从来没有进行过模拟演练。
而事实上，模拟演练是最真实反映应聘者的水平的手段。
我们可以在面试前，通知应聘者带一份以前工作中的产品（或解决方案）PPT，进行现场介绍。
既给予了充分的时间准备，又可以观察语言组织和表达能力。
所以对于销售的专业技能，不仅要通过问卷进行开放性提问和面谈沟通，如果可以，还应该进行现场模拟演练。
问卷，除了作为考评手段，也在提醒应聘者哪些是企业的关注点，让他们提前思考而更好地进入状态。
面谈，作为考察应聘者对相关技能的熟悉程度和表达能力强弱的手段。
模拟演练，则是直接面对工作场景的实际表现。
Chapter5.没卵用？
很多读者看到这里，可能会觉得我在扯蛋。
如果按照上述的方法进行筛选，很可能根本找不到合适的人。
没错！
培训的配合
根据行业特性和销售流程分解以后，关于“知识”和“专业技能”的要求，似乎很难招到合格的人才。
但这恰恰是给予企业的机会，让企业认真思考我们需要什么人？
而不再是拍脑袋、凭感觉地进行销售人员招聘。
如果我们的要求对销售人员确实形成一定的门槛，不容易直接获得合格者，企业就必须设定培训的协助。
以前，我们不知道应该培训什么，是因为我们没搞清楚要求。
而当指标模型构建以后，我们的指标不仅面向人才甄选，更是作为培训的指引。
但从现状上看，最可怕的，恰恰是企业要求高（甚至是没搞清楚要求），同时又没有培训，却要求销售人员业绩好。
如果销售真的做到了，敢问，这么优秀的销售人员，他为什么没有去阿里腾讯，又或者没有自己创业，而来到我们这里？
所以事实是许多企业是要求不清晰、甄选不到位、培训也缺失，进而业绩很一般也就理所当然了。
态度的传达
读者可能会觉得，抛开要求高是否能招到人才，就冲这么繁琐的招聘流程，已经把应聘者吓跑了。
但恰恰相反，在我真刀真枪地履行这套方法论的过程中，我发现，我越认真，应聘者也越认真。
前文提过，许多应聘者向我反馈，他们对企业的第一印象直接来源于面试环节，而他们经历了许多企业在面试流程上太随意，以致他们感觉很不好。
所以当认真对待招聘这个事情以后，即便只是在一家只有几十人的小公司，但却常常能够直接PK掉一些大企业甚至外企，让应聘者投奔我们。
这是我的真实经历。
你的态度决定了应聘者的态度。
Chapter6.预告
以上，便是我对销售招聘的指标模型中，“知识”和“专业技能”两个维度的解读。
以及我严谨地对待招聘后，真实的经历和感受。
希望，这些能够给读者带来新的思考。
冰山模型中，剩下的“综合能力”和“个人特征”，将在后面两篇继续介绍。
