华为赋能销售管理6：销售薪酬体系整体思考
2020-04-08 08:46:48
Chapter1.疫情背景
冠状病毒这一波，让很多企业陷入困境——市场萧条、租金压力、无法复工、上下游缺位。
因此开年之后，企业要么先不开工，给员工发最低生活保障；要么裁员、降薪，我身边很多企业家朋友或多或少都在进行类似的操作。
而这样的操作也存在一些问题：
1、选择不开工、发基本生活保障，这个选项同时也代表没有收入，它无法持续。
2、选择裁员，如果依法处理，将可能产生各种劳动赔偿，这是很多处在生死边缘的企业难以承受的。
3、选择降薪，这个选项需要企业和员工有一定感情基础，如果员工不同意，企业仍然会面临巨大的劳动仲裁和士气低落风险。
特别是第三个选项（降薪），即便员工愿意在一段时间内与公司共度时艰，那也只是暂时性的，如果降薪期过后市场仍然不景气呢？
现在大家对疫情的影响预期都在一年以上，甚至很多行业可能需要更长的时间才能恢复。
所以，总不能无限期地降，同时，疫情不仅影响企业，工薪阶层也是非常难受的，他们要么面临失去工作，要么面临薪酬下降，但生活支出、孩子教育、房贷车贷还是要照样支付。
在这样的情况下，企业和员工有没有办法一起对抗这一波突如其来的灾难呢？
Chapter2.方案前提
我将提出的方案思路，是有一些前提条件的：
1、企业能理解员工的不易，每个员工都有方方面面的生活压力，因此不管是停工、裁员，还是降薪，这些措施不过是不得已的手段，而目标是共度难关，甚至是逆风飞翔。
2、企业也要理解人性是趋利避害的，不应该用道德衡量员工，因为于事无补，在大难关头，大脑的边缘系统会占主导作用，所以只能顺人欲。
3、员工也要意识到企业的存亡与个体的利益是一致的，除非已经有更好的出路，直接走人，否则，在疫情关头，如果企业真的倒下了，可能还要面临前面的工资拖欠，以及就业市场的不景气。
只有在互相理解的前提下，我们才有可能展开对方案思路的探讨。
Chapter3.思考方向
在上面的前提下，我们开始展开“企业和员工，如何在疫情期间找到一个共度时艰的解决方案”的思考。
首先，不开工肯定不是长久之策，毕竟企业存在的意义不是为了节流，而是在创造价值的同时获得相应的收益，从而能够持续经营并持续创造价值。
当然，如果企业有裁员的能力，并能通过合法的裁员降低运营成本，那就不在本文讨论之列，这是一种实力体现。
最后，关于降薪，看上去似乎只要员工愿意，就能够缓解一时的燃眉之急，但如刚刚所说，疫情对经济的影响可能是持续性的，那燃眉之急过后呢？
因此，无论是不开工还是裁员、降薪，都无法应对疫情的冲击。
既然“节流”不成，那就只有“开源”一法了。
但开源谈何容易，节后我走访了几个企业后发现，除了市场萎缩和疫情间政府的条件限制以外，员工的紧迫感不足也是比较大的问题。
但其实这不能怪员工，人性本身便是自利的，特别在非常时期，自身已经自顾不暇，又如何能关心企业存亡呢？
因此对员工有此要求，其实是不客观的，更何况企业的很多信息也没有透明到与员工共享，因此员工也没有办法实时了解企业的经营状况。
而这恰恰这就是问题的症结所在。
记得应该是陈春花教授在管理方面，有过这样的表述：
管理，就是把企业目标和个人目标关联到一起的，在个人实现目标的同时，企业目标也得以实现。
我认为，这便是解题的思路。
Chapter4.经验参考
最近，我在研究华为的流程型组织，以及延伸出来的增量绩效管理解决方案。
在研读华为的前副总裁周辉老师的《增量绩效管理》一书时，我发现该书完全围绕“以奋斗者为本的薪酬管理体系”开展，通过理论和案例结合为读者详细介绍如何实现企业的持续增长。
本人很受启发，并从中找到一些思路作为本文需要解决的问题的参考。
概括而言，华为“以奋斗者为本的薪酬管理体系”，有以下几个大的原则：
1、绩效所对应的薪酬，只是整体薪酬的一部分，考虑绩效需要从整体的薪酬结构出发。
首先薪酬是一个体系，每一部分都有其存在的意义。
例如，很多公司采取“低底薪高提成”的模式，希望提高员工的动力，但底薪是一种“安全收入”，活在这个时代的每一个人，都有巨大的生存压力。
书中就举了一个北京的生活成本的例子，一个在北京工作的本科毕业生，大约会有如下必要开销（不同地区有所不同，主要作为一个事例说明）：
如果安全收入过低，也许就不是员工是否愿意接受的问题了，而是很可能生活完全无法保障，这样必然会导致招聘困难、流动率高。
另外，我接触过一些企业，会对核心员工突出股权激励，而弱化绩效奖金。
但事实上，股权激励和绩效奖金有不同的指向性，股权激励虽然具有潜在的高收益，但同时也是长期而高风险的，而绩效奖金却具备可预期的、中度风险的特性，两者应该是互补的，偏废任何一种，都不利于对核心员工的留存和激励。
因此，华为把整个薪酬结构分为了4个部分：
c.年度奖金：也就是年度发放的个人业绩（IPI）约定，以及在增量业绩中提取的年度奖金。（本文后面会有相应介绍）
d.中长期激励：是包括股权在内中长期奖励。
注：薪酬结构是一个大命题，本部分只能简略介绍框架，主要想突出薪酬需要通过整体性和系统性的视角来对待。如果有读者对华为的薪酬体系有兴趣，希望详细了解，建议直接阅读周辉老师的《增量绩效管理》。
2、个人的IPI（Individual Performance Indicator，相当于个人的KPI，华为称为IPI）必须与公司的KPI（Key Performance Indicator）相关联，公司设定的KPI没有实现，个人的IPI也无法触发。
很多时候，明明企业承诺了有“年终奖”这个部分，但每每到了年底，年终奖就像一只“薛定谔的猫”，是死是活完全无法确定。
要么员工不爽，要么老板心里默默淌泪。
其实问题在于，年终奖是否发放，大多数老板的衡量指标就是企业有没有赚到钱（或者有没有赚到更多的钱）。
我是销售出身的，一直以来我都很清楚，如果企业赚不到钱，特别是没有赚到更多的钱，个人收入是无法提高的。
个人收入的增长，必须建构在企业的增长之上。
因此，无论是年度奖金，还是月度考核，企业都必须与员工形成共识，明确算法，让大家的预期清晰一致。
同时，在华为，企业的业绩目标，与员工安全收入以外的部分是紧紧绑定在一起的，也就是把公司的KPI与员工的IPI相关联，让双方利益高度统一，如下图所示：
上图可能略显复杂，简单地说，对于华为其实把年度奖金是否发放，华为设定为几个开关：
只有这样，才能让员工既对收入有所预期，又把个人收入的所有方面都与公司的目标相关联。
3、设定开放式预算（包含开放式奖励），意味着增量绩效奖励不设上限，增量越大，奖励越多。
作为员工，看到上面第2点（就是把公司的目标与他的薪酬挂钩），可能会觉得“凭什么”？
作出了这样的牺牲，应该有对应的收益。
我认为，一方面，挂钩的，应该只是奖金的部分，安全收入应该与任职资格相关。
另一方面，这种挂钩带来的，不应仅仅是“没达到业绩的惩罚”，更多的应该是“超越目标不设上限”的奖励。
而开放预算、无上限的增量奖励，是另一条收入增长的通道。
这条通道会让收入增长的潜力变得更大。
能力，只是实现价值的手段，而企业需要的不是能力的本身，而是结果。
因此无论对于个人，还是企业，根据增量业绩来设定开放预算和奖励，是个人目标与企业目标相关联的一个必要条件，如下图：
以前这条通道只开放给营销和销售体系的员工，而现应该通过合理的分配方案，实现全员参与。
注：如何通过决策线、产出线、资源线三个部分进行合理的比例分配，实现全员参与，《增量绩效管理》一书有详细介绍，本文不做展开。
4、关注毛利和增量。
在上面第3点最后的图中，我们发现核算费用和奖励的，不是收入，而是毛利。
可能有些读者对“毛利”这个概念不太清晰，先简单解释下：
毛利，就是“收入”减去“硬性进货成本”的部分。
硬性进货成本，包含比如“生产型企业的原材料”、“贸易型企业的进货价”等。
毛利因为减去了硬性的进货物料成本，因此真实反映了企业内部真实的可支配费用。
很多时候，销售人员打了很大的折扣实现了成交，看上去销售收入增长了，但企业的毛利却没有提高，这意味着剩余部分不足以支撑企业的经营，在这种状况下，如果还要分配奖金，那么企业很可能就亏损了。
因此，奖金的核算，更应该取决于毛利，而不是收入。
另外，华为对于增量的业绩（与存量相比），采取更高的权重系数，鼓励员工开发增量，读者通过下图的示例，感受一下华为在奖金核算中，对毛利和增量的计算方式：
Chapter5.方案建议
周辉老师的《增量绩效管理》一书信息量很大，上面章节也只能简略地介绍了其中比较核心的准则，很多细节并没有展开介绍，再次建议有兴趣的读者认真阅读该书。
但仅仅从上面介绍的原则和概念中，销售科学流已经找到对于在疫情期间，企业和员工如何共度时艰的方案思路：
1、在非常时期（设定一个时间周期），在原来的固定薪酬中，拿出一部分与企业的业绩相挂钩，暂时叫做“疫情患难绩效”。
2、因为要兼顾员工的安全收入，拿出的比例需要根据薪酬档位而定——收入越低，拿出的比例越小；收入越高，比例越大。
注：因为该表是某公司的真实数据，故做了马赛克处理，仅保留大体的轮廓，敬请见谅。
3、以企业的盈亏平衡为中间点，如果在疫情期间达到企业盈亏平衡点，只要企业没亏钱，员工就能拿全“疫情患难绩效”。
4、如果超出的部分，根据毛利的费用分配比例，员工享有毛利分配的奖金包。
5、疫情期过后，企业可以与员工共同协商，后续的薪酬方案是回归原有水平，还是沿用新的奖金方案。
当然，具体的方案还要视企业的经营状况，以及跟员工的关系而定，不一定要额外提取“疫情患难绩效”，也可以适当提高PBC的比例，然后把公司的生死线与PBC挂钩。
其实，我认为在疫情期间，最关键的要点就是：求共识，共患难，享富贵。
疫情难关，其实只要协商沟通，方案合理，我觉得大多数人还是能理解的。
Chapter6.结束语
国家有难，匹夫有责。
以上是个人受启发于周辉的《增量绩效管理》一书的启发，对疫情期间企业和员工如何共患难的一些思考，很多细节受限于篇幅没有展开。
希望本文能给读者带来一点思考和启发。
有持续关注销售科学流的读者应该知道，年前开始，销售科学流便一直在探讨一个话题：
华为的流程型组织，如何赋能销售管理，乃至整个企业管理。
今天的内容，是这个专题的最后一篇，如果后续还有更深入的思考，再与读者一同分享。
