Chapter1.引子

在企业里，我们常常听到两种声音：

从员工的角度，每一年多少总希望能加点薪水，理由可能是年资渐长、能力提高、价值增益、通货膨胀、行业惯例，甚至很多时候自我感觉良好或者希望收入提高的愿望，也能成为争取加薪的理由。

从人性看，这样的想法也无可厚非，谁不想过上更好的生活呢？毕竟在工作中投入了时间和精力，总希望获得更多的收益。

而作为另一个角色——企业的经营者，显然就不是这么想的。特别近两年整体商业环境不太乐观的情况下，企业经营者认为总不能公司整体效益不好，反而个人收入提高吧。

上周一个HR读者留言说，他们单位是一个国企，2019年效益不太好，但人很多，每年都嚷嚷着要加薪，究竟要不要加，要怎么加，每一年都搞得很头痛。效益好的年份还好办，今年效益不好，本身没什么钱，加薪只能扩大账面亏损，但不加薪员工意见又很大。

企业经营者和员工在毛利的分配这一维度是零和博弈的两个主体，天然会有角逐利益最大化的冲动。

但除了毛利分配这个维度，企业经营者和员工还有很多利益趋向一致的交点，所以建立一种合理、互相促进的机制，使得整体上形成共同做大蛋糕而不是零和博弈的局面，更有利于企业的持续发展。

这就是上周销售科学流发布关于“华为流程型组织思想赋能销售管理“专题的第四篇文章《华为如何设计“任职资格体系”？》的核心要义。

通过任职资格体系：

一方面，企业可以跟员工的约定，只要员工各方面条件达到了某一职位等级的要求，就可以获得相应的薪酬增益。

另一方面，也让员工可以清楚知道自己的成长路径，要提升哪些方面才能获得收入的提高。

大家不再基于感性，而是基于共同的规则共识对待价值提升和收入增长。

今天，我们在任职资格体系的基础上继续延伸，进一步介绍“宽带薪酬包”和“绩效承诺”。

Chapter2.宽带薪酬包

宽带薪酬包是任职资格体系的必然延伸，在任职资格建立以后：

-- 不同职位如何体现薪酬的差异？

-- 同一职位不同等级之间如何反映薪酬的差距？

宽带薪酬包就是最直接的映射：

1、通过不同的“等级”定位不同职位的薪酬区间。

2、再根据任职资格要求，界定同一职位的不同“档位”。

这样员工不仅知道要提升至何种程度才有收入提高的可能，甚至还知道自己下一次加薪的幅度。

而企业经营者也不需要纠结加不加，以及加多少的问题，如果员工能够提升至下一个任职资格要求水平（前提是任职资格体系的合理性），就意味着员工已经有能力输出更高的价值和创造更好的成绩。

如此就能开启企业和员工同向度提升的正循环模式。

在继续对宽带薪酬进行深入介绍之前，我们要先理清一个概念，就是为什么“宽带薪酬”后面要加一个“包”字呢？

Chapter3.薪酬结构

要搞清楚这个“包”字，就要先理解“薪酬结构”这个概念。

不同的岗位，薪酬结构（或者说薪酬组成）是不一样的。简单来说，薪酬一般由基本工资、绩效、奖金、提成四个部分组成。

基本工资，是企业对员工过去的知识、技能、经验、成绩的肯定，并为此支付的费用。

绩效，是企业对员工近期的工作表现的考察，评定其是否符合提前约定的结果，以及是否履行约定行为。

奖金，不管是年终奖、项目奖，还是不同类目的其它奖金，都是对目标达成的一种奖励方式。

提成，一般是在销售金额中提取一定的比例，作为对销售人员的及时奖励，它的特点是激励性高、及时性强。

不同职位的不同薪酬结构组成，就是上面4项中的若干项组合，以及不同的比例构成。

而“宽带薪酬包”中“包”的概念，是它可能不仅包含基本工资，还包含薪酬结构中的其它部分。

-- 可能是基本工资加上绩效；

-- 可能是包括奖金和提成在内的总包；

-- 或者真的只有基本工资这个单项。

反正学界也没有对此有明确界定，根据华为的蒋伟良博士的介绍，华为的“宽带薪酬包”，主要包含基本工资和绩效。

而且基本工资和绩效的比例不是固定的，薪酬级别越高，绩效比例就越高。我们以上面的宽带薪酬表格为例进行分析：

1-2级绩效比例为15%；

3-4级绩效比例为20%；

5-6级绩效比例为30%；

7级绩效比例为40%。

这样的设定，有两层含义：

1、基本工资虽然代表企业愿意为员工的过去付费，但员工还是要通过不断的努力，持续的价值输出和行为履行来继续证明自己。

2、而且员工的级别越高，容错率越低，需要保持高价值和高度行为吻合，以维系高级别的苟存。

所以，宽带薪酬包在企业的导入和应用过程中：

一方面，需要依赖任职资格体系的合理性来保证基本工资与职位要求的匹配性。

另一方面，需要一套系统、有效的绩效沟通与评定机制，以便公平、合理地评估员工的工作绩效。

华为对于绩效部分，采用的是PBC个人绩效承诺工具。

Chapter4.PBC

PBC，全称Personal Business Commitment，翻译为个人绩效承诺。

为了方便读者理解，我给出了简化后的样式表格：

PBC个人绩效承诺分为三个方面，分别是结果目标承诺、执行措施承诺、团队协作承诺。我们简单解读下：

首先，一切的绩效都应该先“以结果为导向”（结果目标承诺）：

-- 销售职能可能是业绩承诺；

-- 市场职能可能是市场份额增加比例的承诺，或者销售线索数量承诺；

-- HR职能可能是招聘数量或者培训效果的承诺；

-- 财务职能可能是融资金额承诺，或者账目出错率下降的承诺。

其次，为了保证目标结果的达成，需要有什么执行措施的配合（执行措施承诺）：

-- 销售人员每周需要拜访多少个陌生客户？

-- 市场推广专员需要在哪几个渠道投放哪些内容进行引流？

-- HR部门需要每天收集多少份简历？

-- 财务部门需要完成债券融资所必须的哪些相关资质？

最后，从流程型组织的角度，企业的价值输出是一条流程端到端的输出，每个职能都需要与流程的上下游协作才能完成有效产出，所以不能只管自己，还需要团队间的协作（团队协作承诺）：

-- 如销售部门需要协助市场部门进行客户偏好调研；

-- 如市场部需要配合销售部门组织对外销售会议；

-- 如HR部门需要配合IT部门进行季度任职资格评定；

-- 如财务部门需要配合项目部门加快低金额报销的审核速度。

PBC除了上述在逻辑和结构上的连贯性以外，还有几个特点：

1、它是一种沟通机制。每月初管理者拿着上个月的PBC跟员工进行回顾，同时与员工一起制定新的月度绩效，从回顾到调整，从目标到行为，每月小步迭代，让目标充分对齐。

让绩效不再是一种顾影自怜的形式主义，而是一种上下对齐的沟通工具。

2、结果目标承诺、执行措施承诺、团队协作承诺三者的比例不是固定的，而是根据层级和职能动态调整。PBC里面有一个核心要领——越高级别的人员对结果承诺的权重越大，越基层的人员对行为和协同的权重越偏重。

不再一厢情愿地只是把上位的指标层层下压，而是考虑不同层级对结果和行为有区别地承担。

3、在评分上（图上没有表示），可以是“ABCDE”、“12345”等不同的评分形式，中位数可以拿全部绩效，优良部分可以拿超额绩效。

不让绩效只成为一种扣工资的震慑手段，更应该使其成为一种目标引导的激励手段。

Chapter5.落地建议

关于宽带薪酬包和延伸出来的PBC个人绩效承诺，在概念层面读者应该已经有了简单的认知。

最近在落地的过程中，我也有一些体会想跟读者分享一下。

关于宽带薪酬的落地，我翻阅过许多书籍和资料，我发现很多专业书籍描述宽带薪酬的时候，都习惯从职位分析开始，然后做职位评估，再参考内外部的薪酬水平制定宽带薪酬表，最后进行套薪。

这样的操作方式，对于很多发展中的企业而言是无法落地的，因为没有足够的专业知识进行整体机制的设计和制定，至少在职位评估的环节就已经无从下手。

而且，以职位分析作为起点本身也是有问题的，这样只不过在整个企业管理的系统中，把HR的职能割裂为一个单点来考虑。

在流程型组织这个专题中，我们反复强调，企业的经营和管理是一个系统工程：

-- 战略选择决定市场规划；

-- 市场规划决定客户选择；

-- 选择了哪些客户，既决定产品开发流程，也决定市场策划和推广流程，更决定销售流程，还决定客户服务流程。

而所有的职位，都是来源于流程。

所以，宽带薪酬包的落地过程应该：

1、先梳理流程；

2、从流程中发现职位需求；

3、从外部找到对各种职位不同级别的任职资格描述（别创造，直接抄，再迭代）。

4、直接从外部找到匹配的宽带薪酬参考表。

在宽带薪酬表的梯度和模型上，不一定要用我下图给出的7级，每级9档，一共63档的宽带薪酬模型。

在互联网和许多薪酬管理的书籍上，都能找到宽带薪酬的参考表。

例如华为的宽带薪酬表是级别多但档数少，一开始是13级，每级3档，共39档，只是后来薪酬基数也越来越高，便开始悬空了前面的2个级别，把第3级作为初始档。同时，由于奋斗者的贡献越来越大，又在13级之上再加级数。

 

即便没有找到完全合适的宽带薪酬样本，拿一个结构大体合适的进行简单调整也是可行的。

一张宽带薪酬表就4个参数——级别、级差、档数、档差。

只要找到参数间的规律，便可对其进行调整，最终使它能够与任职资格以及企业薪酬现状匹配即可。

（其实只要找一张比较完整的宽带薪酬表，几乎可以拿来即用。大公司和咨询公司毕竟样本数量摆在那，设计的表格差不到哪里去的）

而关于PBC个人绩效评定的落地，也不用拘泥于企业实际情况是否完全匹配下表。

我在不同资料上也看到过很多PBC的不同考核维度，甚至有些跟上表完全不同。

在开始阶段，关键是把它作为目标和行为对齐的沟通工具，然后坚持执行。

只要每个月不断优化和迭代，一年12个月，便自然会经历12次迭代。

只要坚持，最终的结果一定不会太差。

Chapter6.结束语

不知不觉，“华为流程型组织赋能销售管理”这个专题，已经写到了5期文章。

在本文结束的当下，我有一点小小的感触：

学习华为的流程型组织思想，最好的办法是步步为营、只字不差地学习，就如当年华为学IBM的时候一样谦虚和保持敬畏，开始不要怕僵化，僵化才有利于全员执行，执行起来后再慢慢优化，运行有效后再继续固化。

但如果企业基础确实不够，缺失太多，无法立刻落地执行，我觉得仅仅感受这套体系背后的思想，对企业管理现状也应该会大有启发：
 

-- 从《流程型组织解决销售协同障碍》一文，我们可以学习到华为的BPA流程体系，以及如何从流程视角和流程之间的关联，实现企业各项工作间的有效协作。

-- 从《华为如何解决销售过程的协作障碍？》一文，我们又发现，华为为了销售的成功，如何把销售过程分解为一条端到端的LTC销售流程，并以此配套打造了一套CC3的角色协作体系，以及配套了包含NVQ、IPM、IPC三为一体的分钱体系，才最终保证销售的成功。

-- 而《华为如何设计“任职资格体系”？》以及本期文章，是对NVQ进行深入学习后，延伸出了对任职资格体系、宽带薪酬模型、个人绩效评定的进一步理解和体会。