华为赋能销售管理4：NVQ任职资格体系
2020-04-08 09:06:38
Chapter1.回顾
本文继续华为流程型组织思想赋能销售管理的专题。
有兴趣的读者可回顾本专题前面三篇文章：
本文，我们介绍“任职资格体系”。
Chapter2.任职资格体系
什么是任职资格体系？
从职位的角度，企业有不同职位，不同职位的任职要求不一样。
而即便对于同一个职位，也可以根据能力、绩效、素质等要求的不同，分成不同级别，然后不同级别对应不同的薪酬。
所有职位和每个职位的不同级别，以及它们的要求和对应薪酬的集合，就是任职资格体系。
说白了，任职资格体系，就是企业跟员工的约定，员工的各方面条件达到了某一职位等级的要求，就可以加薪。
而任职资格体系同时也让员工可以清楚知道自己的成长路径，要提升哪些方面才能到达加薪门槛。
这便有了努力的方向。
我常常说，很多员工不是不愿意，而是没能力，甚至是不知道。
很多企业以为给了高额奖励，员工突然就可以干出业绩，这不过是痴人梦话。
所以当我第一次学习到华为的“任职资格体系”，我便有一种醍醐灌顶的感觉，它似乎解答了我一直以来的一些疑惑。
我举个例子：
在销售职能中，一般销售人员的薪酬，都一般采用“底薪+提成+年度业绩完成奖金”。
但关键是三者的比例该怎么定？
很多时候企业直接用“低底薪+高提成+高目标奖金”的方案进行一刀切。
这样的薪酬方案，在对专业要求并不高、市场基数大的领域，可能还能凑合，反正不怕销售人员流动率高，也不怕销售人员素质低得罪客户，人海战术性价比最高。
但在产品复杂度高、对销售人员专业要求高、竞争激烈的领域，显然就不适用。
虽然企业都知道销售从业者应该靠业绩说话，但企业其实也知道，有销售经验、有行业经历、有客户资源，或者曾经获得不错的销售成绩的销售从业者，跟一个跃跃欲试的销售小白，底薪显然不可能一样。
问题只是分配方案应该是什么？业绩以外的因素应该怎样衡量？
Chapter3.体系分解
在国内，实践任职资格体系的有华为、腾讯、用友等知名企业。
经过大量的资料查阅，我发现总体而言，要进行任职资格体系设计，大概要经历如下步骤：
1、先梳理流程
任职资格的指向是职位，而前两期文章《流程型组织解决销售协同障碍》和《华为如何解决销售过程的协作障碍？》我们反复强调，流程决定职位，所以做任职资格体系之前，企业要先完成核心流程梳理，通过流程的关联和价值输出，检查对职位的需求。
-- 战略决定市场，所以才有之前所说的，DSTE战略流程指引MM市场规划流程。
-- 市场决定价值输出的方式，通过市场规划导入IPD产品研发流程、MTL市场营销流程、LTC销售流程和CSR客户服务流程。
这便是华为流程型组织的精髓，也是任职资格体系的起手式。
2、梳理职位序列
职位序列主要是把同一类型的职位进行梳理分类。
例如华为把职位分为干部、专业、技术、营销4大序列。
用友则分为研发类、营销类、服务类、实施类、职能类5大序列。
这些序列怎么分类要取决于行业特性，但职位序列本身传达了一个核心思想：
不要技而优则仕。
意思是不要只设定“管理职位”作为单一的上升通道，而应该为不同职位类型设定相应的晋升路径。
这样才不会发生例如一流技术型人才因为企业上升通道的单一性，沦为三流的管理人员的悲剧。
3、划分等级和资格描述
划分等级和资格描述，是任职资格体系的核心与难点。
华为的NVQ职业资格任职体系从三个方面考虑任职资格，分别是基本条件、专业能力、参考项：
我们通过一个“销售工程师”的岗位范例，感受一下某企业是如何进行等级划分和任职资格描述的。
a.基本条件，主要是一些直观可收集的数据，如学历、专业、工作年限、过往业绩情况等，输出类似如下表格：
b.专业能力，主要根据岗位进行属性设定，本范例的“销售工程师”从行业知识、产品知识、销售知识及能力、客户关系维护能力4个方面作为专业能力的考量，输出类似如下表格（为了读者看得清楚，我截成两个图）：
c.而参考项，一方面取决于职位的基本工作内容，另一方面也取决于企业文化，本范例考察了8大参考指标，下面截图给出“核心价值观、学习能力、沟通协调能力”三个指标的描述作为参考：
上面三个部分，“基本条件”属于客观数据，可直接收集。
而“专业能力”和“参考项”学理上是基于McClelland博士的冰山模型：
它们无法直接观测，需要进行测评。
销售科学流之前在销售招聘专题中，对于知识、技能、素质、个人特质的测评方式有过详细介绍，本文不再详述，有兴趣的读者可回顾：
对于“专业能力”和“参考项”需要科学测评，它们反映了一个事实，等级划分和资格描述不仅在设计环节是一个难点，在评定中也是一门技术活。
4、任职资格评定
最后，根据测评的结果，给出相应的评定，确认所属级别：
并最终映射到相关的带宽薪酬等级中（带宽薪酬模块不在本文中展开介绍）。
Chapter4.小建议
以上，便是任职资格体系的概念介绍，以及落地范式的简介。
但读者可能已经发现，如果我们处在一家发展中的企业，压根无法按照这套方法落地。
先不说设计和评定上需要一定的专业性，只是如上面范例，要描述“销售工程师”这一职位的5个级别的递进，已经是很多企业无法执行的，更不用说一家企业还有其它各种职位。
所以在以前，任职资格体系对职位的等级描述，一般来源于：
1、明星员工。
2、标杆企业。
3、咨询公司。
但是很多企业既没有各个职能的明星员工，也无法获得标杆企业的数据，更不要说花大价钱请咨询公司。
所以，应该怎么办？
我的建议是：
照搬
互联网给我们最好的恩赐，就是使得信息流通效率变得极高，我们可以在互联网上找到足够多的参考，就如上面对销售工程师职位的任职资格描述也不是我写的。
腾讯、华为、用友、金蝶、远光......一大堆的企业早已建构了自己任职资格体系，网络上可以搜索出大量的资料。
而且很多华为人、腾讯人还跑出来讲课，最近对于流程型组织的学习，便是收益于曾任职华为的蒋伟良博士开设的课程。
所以，只要保持足够的谦卑，如华为学习IBM的时候，任正非说的那句话：
对于IBM提供的范本，一个字都不能改，谁改谁下课。
只要愿意从抄袭开始，然后用实践去迭代，其实正确的事情实践起来没那么难。
难的，不过是那一份思维简洁原理下的路径依赖罢了。
Chapter5.结束语
最后，我想再谈谈对任职资格体系的一点感受。
我看到任职资格体系之所以兴奋，一方面是因为它的科学性及合理性。
此外，我认为它给了员工一份确定性。
很多时候，我们都听到员工说在一家公司“没有发展前景”。
究竟什么是发展前景？
我觉得任职资格体系就是一个好答案，就像《游戏化生存》中所说：
很多人之所以沉迷游戏，因为游戏给我们一种成长的确定性，只要投入足够的时间和精力，收获是可预期的。
企业为何不给员工一种升级打怪的体验，把一定的未知置换成确定性。
在年头，大家缺的恰恰是安全感。
