华为赋能销售管理3： LTC与铁三角
2020-04-08 09:15:06
Chapter1.回顾
这是流程型组织赋能销售协作专题的第三篇文章。
第二篇《销售工作中，如何解决部门间的协作问题（上）》，介绍了销售人员一方面可以通过科学的素质提升进而加强协作效率，另一方面企业可参考华为的BPA流程体系，从流程视角和流程之间的关联，实现企业各项工作间的有效协作。
华为的BPA流程体系：
1、先根据DSTE战略流程决定MM市场规划流程。2、然后根据MM市场规划流程指导IPD产品研发流程。3、进而以此为基础，开展市场推广工作，通过MTL营销执行流程进行市场推广，获得销售线索。（上图没显示，但属于华为的BPA流程体系的环节）4、最后通过LTC销售流程完成最终的销售回款。
但上一篇中，我们并没有介绍华为BPA流程体系如何具体解决销售过程的协作障碍问题。
今天，我们从LTC销售流程出发，探索它的解决思路。
Chapter2.LTC
LTC，Lead to Cash，就是从销售线索到回款的全流程。
ML（线索管理）和MO（机会管理）部分，基于华为ToB业务的特性，虽然管理很细致，但本质上不过是根据特定客户类型的展开而已。
而从MCE部分（管理合同执行）可以明显看到华为非常重视长期客户关系，LTC流程深入到订单的履行过程。
但仅仅从LTC流程看，我们并没有找到销售过程中关于部门协作的解决方案。
究竟上一篇中那个谜团：
华为的客户经理如何在凌晨12点协调一位技术专家在第二天早上9点到达投标现场呢？
Chapter3.CC3
华为为此打造了一个销售角色配合机制，称为CC3团队。
CC3，全称是Customer Centric Three，意思是以客户为中心的项目团队，团队由三个角色构成，分别是AR、SR、FR。
AR，指对客户满意度负责的人，是整个CC3的核心，一般来说就是企业的销售人员。
SR，指解决方案负责的人，在解决方案销售领域，一般指售前顾问，在大型解决方案公司，例如IBM、埃森哲，甚至国内稍微有点规模的如SIE，都有这样的角色。
FR，指合同履行负责的人，在解决方案销售领域，一般指项目实施负责人或团队。
在华为内部，每一条LTC销售流程，都有一个全程对客户满意度负责的AR，AR在其中扮演核心角色，眼睛盯着整条LTC流程，盯着客户满意度，为客户最终的满意负责。
在销售过程中，如果在解决方案的设计上需要售前顾问协助，AR可根据不同的产品或解决方案类型，找到相应的SR。
合同签订以后，根据不同的产品或解决方案类型，由相应的FR执行。
而图中AR前面的“客户”，意味着每一条LTC流程对应不同的客户或客户类型。
这是前面文章反复强调的，对于不同类型的客户，由于其复杂度不同、完成交易所经历的旅程不一样，因此应该根据客户的购买决策路径，设计不同的流程进行服务。
这样的模式，在解决方案销售领域，其实不稀奇，甚至大部分企业就是这么做的，而销售人员遇到的问题常常不是因为不知道要找谁，而是SR配合度不够。
所以，CC3本身并不能解决销售过程的协作障碍问题。
那华为又进一步地，有什么的解决思路呢？
Chapter4.分钱机制
华为在整个流程体系和CC3之下，还架设了一套NVQ+IPM+IPC的分钱体系。
但介绍这套分钱体系之前，我想先分享一下之前阿米巴改革的失败案例：
在2016年，恰恰就是因为部门间的协作不畅：1、销售部门无法快速调动合同履行的项目部门；2、项目部门无法有效获得产品研发部门的协助。最终在这种效率低下的协作中，客户不断流失，二次签单率几乎为零，销售部门只好不断开发新客户来维持业绩，从而疲于奔命。在这样的背景之下，我们展开了阿米巴改革。阿米巴改革的核心，是“自主经营、独立核算”。除了稻盛和夫的《阿米巴经营》，当时还找了在阿米巴领域比较知名的如田和喜、刁东平等阿米巴实战顾问共同探讨。阿米巴源于京瓷，最初是根据每个半成品工序之间的独立核算进行组织切分，我们也学习了这个模式，把组织切分为4个工序：根据每张合同的金额，减去如财务、行政、人事等支撑部门的固定成本分摊后，根据比例分配给各道工序：每道工序的人员薪酬、奖金都在这个比例里面进行分配，要招多少人、是否要加班都不再由企业决定，而是各环节自己根据比例所获得的收入减去成本后，通过利润进行调整和决策。
这个模式看上去“似乎”很合理：
为了获得更高的收入，每道工序都将自主奋斗，企业将不需要进行强管控。
但是，很多时候因为客户有其潜价值或战略位置，销售端常常不得不在盈亏平衡线之下进行成交。
在这样的情况下，无论分配比例如何调整，阿米巴的各环节都处在没盈利或者亏损状况。
而各环节人员的薪酬，只有利润这一指标进行指征，因此：
-- 要么各工序之间为了亏损更少，反复博弈，以致效率更加低下；
-- 要么后工序者（实施部门）选择不接订单，除非获得更高的比例。
在这样的行业特性与人性交错中，从一开始，这个模式就让内部协作变成一个零和博弈，阿米巴模式本身就有这样的副作用。
因此，阿米巴在稻盛和夫领导下的成功，不是利益驱动的的成功，是几方面共同作用的结果：
一方面阿米巴模式在日本更多是一种“核算机制”而不是“结算机制”，意思是薪酬一般根据年功序列和奖金制度发放，而阿米巴的盈亏只是作为一种并行的衡量指标体系，跟团队价值相关、跟荣誉相关，但跟薪酬无关。
另一方面，稻盛和夫在《阿米巴经营》也不得不强调，定价或比例分配，很多时候无法通过内部谈判自主形成，而需要经营者的调控：
经营高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等因素，最终做出公平的定价。--《阿米巴经营》
最后，为了抗衡这种利益博弈带来的负面影响，稻盛和夫还强调“利他”和“敬天爱人”的文化基础，作为平行线和对冲机制。
而我在2016年所主导的阿米巴变革，现在看来，有几个明显操作失误的地方：
1、阿米巴不仅作为结算机制，而且核算的利润作为员工的唯一收入指标。
2、高层对定价和比例分配采取三不管，鼓励员工自主谈判，以致内部沟通成本极高。
3、没有文化机制进行对冲。
这样的情况下，失败，应该是大概率事件。
Chapter5.华为如何分钱
华为的分钱体系思路，其实与稻盛和夫的做法暗合，但具体设定不一样。
它通过NVQ、IPM、IPC三个模块，完成整个分钱的过程。
NVQ
NVQ，是华为向英国学习的“国家职业资格体系”。
它首先从三个方面，解决了员工的能力与薪酬匹配度的问题：
1、不是每一个员工的工作，都可以跟结果挂钩，而且不同层级的员工对结果的关联度是不一样的，因此，它解决了不同岗位和层级，关于过程和结果的考核比例设计的问题。
2、同一岗位的员工，不同能力应该对应不同的薪酬，而不是员工模糊地觉得自己是否该加工资，NVQ设定了不同职位、不同能力要求的级别和具体描述，由它决定员工的薪酬，只要NVQ的设定合理，企业与员工不再需要为薪酬博弈，员工只要提升至相应的任职资格，便可获得相应的薪酬。
3、它给予了员工明确的成长路径。我听过很多员工说自己没有发展前景，而老板却说是员工不努力，我觉得这里更多是经营者的问题，经营者需要为员工设定明确的发展通道，让员工知道自己应该往那里努力。
以前在研究生阶段，我的导师常常说，很多员工不是“不想”，而是“不能”，甚至问题在于企业和员工对于“能”的要求不清晰、没有共识。
而NVQ，就是让企业和员工在“能”的定义上形成一致共识。
IPM
IPM，是华为的“增量绩效管理体系”。
IPM是解决员工“如何才能做得更好”的一套方法，它是HOW。
我见过的很多企业进行内部管理改革，以为管理模式调整了，给了员工足够大的奖励诱惑，企业的业绩很快就会突飞猛进。
例如2016年的阿米巴改革，那个时候人效本身就很低，利润也不高，当时以为，只要以利润作为每个阿米巴的结算指标，明年利润就能大幅度提升、人效也会有质的飞跃。
现在想起来，是太天真了。
回顾无数次的销售成功经历，我发现，可标准化的、可复制的销售团队成功历程，都不过是合理的目标管理所导致的结果。
设定一个个有难度但又可实现的阶段性目标，每实现一个目标给予及时奖励。
这不就是植根在人类基因中最原始的条件反射机制吗？
这种思想，就是增量绩效管理的底层逻辑。
IPC
IPC，是华为的“增量和产出文化体系”。
它的关键词是“文化体系”。
就如稻盛和夫传达的“利他”和“敬天爱人”。
每一套机制的背后，一方面需要群体共识，另一方面是对消极面的对冲。
这是IPC所承担的角色。
最终，我发现，“销售协作障碍的解决方案”，不是LTC流程，不是CC3角色模型，也不是NVQ、IPM、IPC构成的分钱体系，而是从流程到角色协作，再到分钱模式的整体配合：
再往宏观看，解决了销售过程的协作障碍，也并不足以给企业带来整体的成功，企业的成功需要整个流程体系的整体协同：
1、先根据DSTE战略流程决定MM市场规划流程。2、然后根据市场规划指导IPD产品研发流程。3、进而便可以此为基础，开展市场推广工作，通过MTL营销执行流程进行市场推广，获得销售线索。（上图没显示，但属于华为的BPA流程体系的环节）4、而后通过LTC销售流程完成最终的销售回款。5、最终还需要配合CSR客户服务流程维系和巩固与客户的长期关系。
Chapter6.结束语
最近这段时间对华为流程型组织的学习，让我更加深刻地意识到：
销售的成功，是一个体系的成功，在任意一点上用力，都很难获得理想的效果。
这又让我理解到为什么很多企业试图学习华为，却最终失败的原因之一：
因为很多企业只是学了一个“点”，而殊不知这个“点”之所以成立，是因为体系整体的合理性，而不是“点”本身的牛逼。
另外，读者也许也会觉得NVQ、IPM、IPC的介绍不够具体，因为老贤仍在学习中，未来在更深入的学习后，销售科学流将会给读者带来更具体的介绍。
希望今天的文章，可以给读者带来一些新思考。
