华为赋能销售管理2：流程体系
2020-04-08 21:43:47
Chapter 1.引子
前两期，我们开启了一个专题，探讨如何解决销售人员在销售过程中无法获得有效援助的尴尬局面。
在我的职业生涯中，曾经参与过两次组织模式调整，分别是“阿米巴组织改革”和“客户成功CSM导向的职能变革”，但都没有很好地解决销售职能与其它职能之间协作不到位的尴尬局面，有兴趣的读者可以回顾《销售从业者的尴尬！》。
本文，开始探讨对于这一问题的进一步思考。
Chapter2.销售侧优化
如果仅仅站在销售人员自身努力的角度，我曾经在过往若干期文章中给出过临时方案：
就是让协作者感受到销售人员靠谱。
销售科学流显然不会仅仅说一句“靠谱”如此抽象和不落地，我们对销售人员的“靠谱”是有操作建议的。
这样的协作形式，既可以让销售人员客观判断项目形势，同时也与协作者进行信息同步，让每一步行动都能基于上一步的基础上开展。
这就是销售人员的基本素养，这样的素养可以让协作者感受到销售人员的靠谱和专业，比起那些没章法的野路子操作，靠谱的销售一般能够获得更多的援助。
Chapter3.拼人品
但如果刚好协作者就是不愿意帮忙，推脱工作量太大顾不过来（但同时准点下班），销售人员的素养就如对牛弹琴，最终要么只好求救于领导，要么大吵一架。
因此，之所以说上面的思路是个临时方案，是因为这个方案一方面过分强调销售人员的基本素养，同时又特别考验协作者的人品。
这终究不是一个根本解。
蒋伟良博士在他的《流程型组织》课程中，给了我一个新启发，他举了一个华为与代理商的协作案例：
一个代理商因为客户的临时要求，在深夜12点打电话给华为的客户经理，希望华为安排专家指导他们第二天的投标工作。原本代理商只是希望华为的技术专家在他们投标之前通过电话进行指导，殊不知第二天早上9点，华为的技术专家直接出现在投标现场。协助投标后，华为技术专家又迅速飞往了下一个工作地点。
这个案例，就像一个谜团牵动着学员的神经：
-- 这是华为的一个特例，还是一个普遍现象？
-- 如果是一种普遍现象，他们用什么样的机制进行协作？
-- 究竟华为的客户经理如何迅速协调这位技术专家？
-- 这位技术专家为什么愿意被调遣？
Chapter4.流程体系
蒋博士的答案是：
以客户为中心的流程体系。
这句话可以拆解为两个关键词：以客户为中心、流程体系。
流程体系
华为的内部流程，不是割裂的一条条流程，而是一个体系：
1、根据外部环境，决定战略。
2、根据战略，决定市场规划。
3、根据市场规划，决定产品研发。
4、根据市场规划&客户分类，决定销售流程。
5、根据销售流程的结束，引出客户服务流程。
整体表现为下图：
这个体系，源于IBM，已经形成了统一的标准和规范：
这个流程体系，除了华为，已经广泛应用于国内许多大型企业。
受限于篇幅，本文无法把这个流程体系展开论述，但这个体系直接传达了两个思想：
一方面，流程体系要求企业把每一项工作用流程的眼光审视，不仅是销售过程、客户服务过程，甚至是市场规划、战略制定本身都应该通过流程进行有限度约束。
可能有读者会疑惑，战略制定不就是经营者根据外部感知，进行经营方向的选择吗，如何用流程规范呢？
销售科学流曾经发布过两篇文章，主要介绍在MBA的战略管理课程学习中，了解到战略管理在学界已经形成了普遍共识，并且把它梳理成了流程图：
所以，不仅具体工作应该梳理成流程，甚至战略制定、市场规划等计划性工作，都应该通过流程进行规范，把过程中该考虑的因素遍历一次，再作出决策和判断。
通过流程，尽可能让经营者的决策思考得以更完备，而且让不同阶段的智慧结晶得以传承。
另一方面，流程体系不仅要求企业把各项工作梳理成流程，便于后续迭代和传承，也要求企业把各项流程看成是一个连贯的体系。
企业中，不仅横向上各项职能工作之间是割裂的，例如市场、销售、售前技术支持、售后服务等，这些环节常常是割裂的，这是本专题的写作动因。
而且纵向上不同层次的工作更是断层的，例如市场部门的宣传和推广没有跟决策层的战略思路同步，产品研发更是跟市场需求脱节。
因此流程体系中的“体系”二字，就是希望把企业各项流程在宏观面上统合到一起，让组织在纵向和横向上实现有序关联。
以客户为中心
第二个关键词，是“以客户为中心”。
这个部分回答了上面华为为什么能在凌晨12点安排一个技术顾问第二天9点到客户现场的关键。
什么是“以客户为中心”？
在蒋博士的《流程型组织》课程中，核心是对于不同类型的客户制定不同的销售和服务流程。
这个观点，我在介绍《硅谷蓝图》一书中曾经介绍过，华为更是把这一思想落实到极致，蒋博士举过一个某制造业的案例，他在为这家企业进行咨询过程中，梳理了16种客户类型：
-- 对于数量有限、支付能力强的大型客户，决策过程复杂、掺杂的角色多样，每一单成交，对营业额都产生可见的影响，因此需要用结构性策略体系来对待，例如IBM的SSM或者销售科学流的PSP流程。-- 对于有一定数量，但付费能力有限的中小型企业，如果使用大型客户的销售流程进行跟进，成本便显得过高，投入产出比低，所以通过更高效的销售拓展方式快速成交，才是应对中小型企业的最合理的方式。--而对于数量庞大、但不太愿意付费的小微型企业，更好的方式是通过线上引导，直接成交，并建立数据模型进行线上观测，根据数据不断优化和迭代，从而使得获客、转化、留存、复购、推荐不断提高。
只有把客户进行区分，我们才有可能把精力投放在高价值的用户身上，这便是以客户为中心的第一层含义。
华为之所以能够在深夜12点迅速为该代理商安排第二天的技术配合，一定是该客户占据华为的客户分类的某一种（而且大概率是比较重要的客户分类），并且华为为此制定了服务流程。
Chapter5.预告
而“以客户为中心”的第二层含义，是上面“流程体系”解读图片中的这个部分：
在下一次文章，我们将继续介绍华为的LTC流程模型如何赋能销售职能和其它职能的协作，以及由此形成的铁三角（CC3）如何让协作变得灵活而有威力。
并且由于对华为《流程型组织》的学习，老贤得到了启发，似乎找到了曾经阿米巴改革失败的一个重要原因。
下一期我们再继续探讨，希望今天的文章，可以给读者带来一点思考和启发。
