华为赋能销售管理1：销售的尴尬
2020-04-08 21:52:24
Chapter1.引子
最近，有幸学习了华为的“流程型组织”理论和实践体系，收获良多。
用华为的流程型组织视角回顾之前的IT企业任职经历，我发现一些以前隐约觉得不合理，但又说不清楚的现象，现在似乎找到了合理的解析视角。
从本文开始，我们就用一个专题的几篇文章，运用华为流程型组织的思路，重新思考销售的组织模型。
本文，我们先从回顾一个现象开始。
Chapter2.尴尬局面
我有一个朋友，任职于一家针对国土资源规划提供软件解决方案的IT公司。
由于客户是政府部门，一方面，销售人员需要花大量的时间与客户建立信任关系，另一方面，客户对响应速度有较高的要求，只要局领导能安排时间，便需要IT企业随时到场演示和汇报。
而我这个朋友常常抱怨技术部门的同事配合度低，销售人员需要像孙子一样，求着技术同事协助，而即便这样，技术部门还是爱理不理，有几张订单就是因为前期的配合不及时，让客户觉得企业不够重视，最终失去了合作机会。
这种现象在IT领域屡见不鲜。
前几期一个读者留言，她准备从一家软件公司离职，而离职原因恰好也是因为技术部门的配合度太差，她觉得在前线打仗后方不仅不支援，还捅篓子，简直是腹背受敌。
甚至我自己，离开任职时间最长的老东家，导火线也是因为相当一部分软件实施项目，技术部门交付质量差，客户满意度低，最终花了高成本才成交的客户，无法再次合作。
作为销售从业者，无法与客户建立长期信任关系，作为销售部门，也只能疲于奔命地不断获新。
这种现象，我总结为：
只有销售部门对客户在意，而其他部门对此不在意。
这样问题，当然很多企业的负责人也意识到，他们没有置之不理，都在想方设法解决。
我曾经目睹或参与过一些解决思路。
Chapter3.思路1
第一次尝试解决这个问题，是2016年尝试进行的阿米巴改革。
当时我们把所在的软件公司整个产出过程，分解为几个环节，分别是：
1、市场获客
2、销售转化
3、产品研发
4、项目实施
5、其它支撑（行政、财务、售后等）
然后把每一张销售订单，根据一个初始比例分配到各个环节，使每个环节的部门都纳入利益分配中，大约呈现为下图：
同时，每个部门采用独立核算的方式，不同部门的收益包含了部门的人员成本（工资），一个周期后（大约以年度核算），收益减去成本，就是部门的可分配奖金。
当时我们希望通过这种每个部门与收益强绑定的模式，让各部门对每张订单都建立一种责任相关意识。
这个初衷肯定是好的，但基于企业的服务特性，就是每个交付的软件项目都不是一个标准形态，所以每一张订单的利润和工作量有所不同，因此A、B、C、D四个比例值在不同订单中会灵活调整。
而调整的方式，公司鼓励各部门根据每张订单的具体情况，通过谈判决定。
这种模式听起来似乎很民主，但最终落地便出现另外几个问题：
1、人性逐利，机制推行的开始阶段，每个环节为了争取各自最大的利益，沟通成本非常高，常常谈判僵持不下，要一次一次地博弈。
2、到了一定阶段，大家内部博弈也都疲了，都不想谈判了，演变成项目交付部门根据实际发生的工作量，不管初始比例是多少，到项目中后期向市场、销售、研发索取更多的比例。
3、如果销售部门据理力争不给，下次项目部门配合度低不说，甚至出现项目暂时先搁置直到利益谈妥为止，如果销售部门给了，一线销售人员积极性降低，部门间的信任也进一步下降。
4、最终，销售部门问责项目部门效率低，项目部门问责销售部门没价值。
这种情况一直持续到我离开。
在我看来，这次改革并不算成功，至少从结果上，并没有通过改革增加客户的满意度。
Chapter4.思路2
很多企业也许也意识到，纯粹的利益驱动，并不能有效解决服务质量问题，甚至如果文化配合不到位，还会滋生唯利是图的组织氛围。
所以，很多IT企业便从另外一个角度思考，通过形式决定内容，分化出专门的岗位，对客户的满意甚至客户的成功负责。
前几期我们在介绍《硅谷蓝图》一书时，曾经提及过如今很多IT企业，设立了专门的“客户成功部门”（CSM），通过对工作职责的要求，设定专门角色对客户成功负责。
我前不久服务的一家大型SaaS软件公司，便是使用这样一个组织形态。
从效果上看，客户满意度确实很好，续费率也很高，客户成功部门的设立，对项目实施起到了监督作用。
但是CSM部门的分化，只是解决了“售后”的服务质量问题，而如文章开篇，在“售前”阶段，销售人员像孙子一样求售前技术部门配合的现象，仍然存在。
对于该家SaaS企业来说，售前阶段的服务质量仍然很难把控，能否调配优质的售前资源，更多地取决于销售人员在内部的人际关系和谈判能力，而不是客户。
按照这种思路，难道还需要设立专门的“售前成功部门”？
如果真的这样做，通过专门角色对售前质量进行整体性把控，逻辑上确实可以一定程度调和售前质量问题。
但从成本角度，对很多效率不高的企业而言，是无法实现的，利润压根无法支撑起这种职能分化。
当然，如果从宏观视角，站在整个行业的高度上看，这样的思路也是合理的，分化本身是一种自然演化现象，分化合理的物种被留存下来，分化后不适应环境的物种被淘汰。
应该分化出什么，不应该分化什么，平衡点如何寻找，不由我们瞎BB所决定，合理性和适应性很多时候是竞争淘汰所留下的，而不是被自以为是的设计者设计出来的。
但生而为人，无法逃脱个体求存的微观视角，因此企业无法看得如此淡然，还是需要用一种既能解决问题，又高效的方式，让自己活下来。
职能分化，通过设立对售前、售后服务满意的部门或角色，对很多利润不高、管理成熟度低的企业，从成本的角度，不完全适用。
Chapter5.预告
所以，上面的两次探索，作为个人，虽然获得了很有价值的信息，但并没有找到系统的解决方案。
第一种探索，虽然貌似在实践一种“系统解”，但它的缺陷很明显，而且这种缺陷更可能是因为这个“系统解”考虑的系统要素不完备，它不过是系统的一个部分，它的问题在于“系统考量不完全”。
第二种探索，则是一种点状的尝试，不过是为了解决一个局部问题的临时措施罢了，即便这种局部的分化很合理、很优异，但它是一种对整体思考不足的解决方案，缺失了对成本和效率的整体考虑。
那究竟这个现象应该怎么破解，华为给了我们什么样的思路？
我们将在后面的几期文章中一起思考和探索。
