“空降管理者”常遭失败，如何破局？
2020-07-12 23:01:49
Chapter1.空降的窘境
在销售咨询的过程中，常常需要帮企业招聘销售管理人员。
而大多数的情况，新招聘的管理者需要领导企业原有的老员工，这就是俗话说的“空降”。
但是空降对新管理者来说，难度是非常大的，管理者不仅需要尽快了解和熟悉企业，还要在熟悉的过程中处理好人际关系，带领团队完成公司设定的目标。
所以，空降管理者着陆的成功率一般不高。
可是，恰恰因为企业原来的人才储备不足以支撑企业的后续发展，“空降”才变得如此常见与不可避免。
所以我们不得不思考：
如何才能提高管理人员空降的成功率？
（本文讨论的内容不仅适用于销售管理人员的招聘，它对“泛空降”的场景都具备一定的适用性）
Chapter2.领导能力
销售科学流的思路，是通过管理人员的职责作为切入点的。
对于管理职责，管理学界的“管理过程学派”有比较统一的共识，它们把管理者的职责分为计划、组织、领导、控制四个方面。
通过这四方面来考察一个管理人员，在管理实践中也比较常见。
例如国外的人力资源评测公司Caliper、国内老牌的人力资源测评机构北森等，对于管理人员的胜任力测评，也是以此为基础：
（下图是北森的锐途评测中的介绍截图）
而在空降场景中，最突出的问题，往往是新招聘的管理者与现有环境的融合度，以及是新招聘的管理者与现有团队的匹配度。
所以，在管理者招募的各种评测工具中，“领导能力”部分的测评占比也会较高。
它意在考察管理者的领导能力与组织之间是否匹配。
因此，要想提高空降管理者成功着陆的几率，从“领导能力”这个视角进行思考，是一个不错的突破口。
查阅若干的管理学文献，并结合一些认可度比较高的评测问卷后，销售科学流发现，学界对领导能力的研究，一般从以下两个方面入手：
1、领导技能。
2、领导风格。
下面我们逐一介绍。
Chapter3.领导技能
领导技能，学界有比较统一的框架。
首先是管理学大师Robert L. Kat在《哈佛商业评论》中发布的领导技能框架。
Robert L. Kat认为，随着管理人员层级的提高，需要的管理技能的比重有所不同：
首先对上图的一些概念进行简单解读：
技术性技能：它有两方面的指向——
1、管理者需要掌握与运用所在专业领域内的知识、技术和方法，例如CRM软件的销售管理者，既需要对软件行业和CRM有所理解，也要熟知“销售”这个专业本身的知识和技能。
2、它还指向包括计划、组织、领导、控制在内的管理学通用知识和技能。
说白了，它要求管理者既要在业务领域有所理解，也要对管理本身要有一定的认知。
所以，即便只从事最基层的管理工作，也需要专业与管理的双重加持。
这也道出了为什么很多业务能力强的人却没能成为一个合格的管理者的原因。
因为他们不懂管理，至少没有把管理当为一门必修课，进行系统的学习。
人际技能：指管理者和他人⼀起⼯作的各种能力，包括⼈际关系的处理能力、组织协调的能力、解决冲突的能力等。
到了中层管理工作，例如一个部门负责人——
往下，需要驱动下属完成工作目标。
往上，需要理解和分解上级下放的目标，甚至很多时候需要控制上级的预期。
横向，也要充分协调与其他部门的协作。
因此，人际技能就显得尤为重要。
概念性技能：指管理者能够理解商业环境，制定相应的战略和战术，并把它传达给组织内部的各成员。
说白了，就是忽悠能力，而且是让别人“感觉不到忽悠”的高级忽悠能力。
该模型想传达的，就是随着管理人员层级的不同（基层管理者、中层管理者、高层管理者），需要的领导技能组合是不同的：
这个模型的优点是足够简洁，清晰明了。
但缺点是颗粒度太粗，例如
-- 如何细化技术性技能、人际技能、概念性技能的各项子能力属性？
-- 高、中、低分别对应哪些具体的技能？
对此，Robert L. Kat并没有详细论述。
因此，我们需要借助另一个模型，就是销售科学流曾经介绍过的Ram Charan在《The Leardership Pipeline》中提出的管理者6阶段模型：
Ram Charan在书中清晰地界定了每个阶段所需要的不同领导技能。
虽然每个企业都有其特殊的情况，无法直接照搬使用。
但该书的在具体性上，已经非常有参考价值，稍作修改就能使用。
（关于Ram Charan的《The Leardership Pipeline》，销售科学流将在后续的文章中展开介绍。）
总而言之，在空降场景中，企业需要考虑的第一个因素，是管理层次所决定的领导技能差异。
当企业需要招聘一个基层销售管理者（例如销售主管），就应该注重他的专业能力以及必要的管理技巧，而不应该过分考察他的宏观格局。
Chapter4.领导风格
但是，作为一个合格的管理者，单单只有领导技能还不够。
假如一个管理者喜欢事必躬亲，管理细致度特别强，就不一定适合带领一个成熟的销售团队。
所以，在空降场景中，需要考察领导能力的另一个因素，是“领导风格”。
在领导风格方面，最广泛被接受的理论，是R.J.House的领导权变理论：
这个图虽然复杂，但意思其实特别简单：
一个管理者的领导风格不应该是恒定的，他可采取的行为有：
1、指导（手把手）
2、支持（被动响应）
3、参与（适当介入）
4、成就（充分授权）
而采取哪种行为，也就是领导风格的选择，应该取决于下属的特质、需求、能力，以及所安排任务的具体情况（简单、复杂、常规、特殊等）来决定。
管理者通过不同条件下领导行为的调整，最终实现让员工提高效率、减少抱怨、降低离职率、获得满足感等目标。
道理虽然是这么个道理，但这个框架对管理者的要求特别高，它至少有一个假设：
管理者“有能力”在不同条件下选择和调整行为。
但很多时候，这个假设恰恰是一个伪命题，大多数管理者没有成熟到能够根据不同条件来调整行为。
所以，R.J.House的框架虽然在理论上完备，但在现实中却难以落地。
幸好，我们讨论的是“空降”，至少在一个时间段上看，团队现状是一个“已知数”。
它意味着我们可以根据团队的现状来寻找合适的管理者。
所以，对于空降场景，另一个模型可能适用性更强，就是P.Hersey和 K.H.Blanchard提出的赫-布模型。
这个模型从工作任务的设定出发，考察团队在“态度”和“能力”两个方面的匹配关系。
例如对于今年或本月的销售目标，团队在能力和态度上有怎样的表现：
基于以上的团队状况，进行管理者的招聘：
可能有读者担心，要甄别不同领导风格可能很困难吧？
在我接触过的评测工具中，例如上文提到的北森锐途（管理人员评测问卷），其实已经很成熟了，在问题设置与多维提问的配合下，能够相对准确地甄别不同候选人的领导风格。
当然，这个模型也有两方面的缺陷：
1、团队是由不同个体组成，它无法用“平均值”来衡量。
这意味着，我们需要管理者即使无法在四种领导风格上进行自由切换，至少能要求他的风格具备一定的灵活性，不僵化。
2、随着时间推移，如果团队成员发生变化，原来适合的领导风格可能会不适用。
这恰恰也说明了，管理学上，永远没有一劳永逸的答案，管理者只能在变化的环境中不断调整，找到当下“比较适当”的措施。
要解决这个问题，需要企业给予管理者持续的培训，使他们不断获得进步。
宝洁、德勤、IBM等外企的方式非常值得我们学习与借鉴。
对于潜在的管理人员，这些企业都有各自的“管理培训系统”，除了不断甄别和筛选合适的潜在管理者以外，还会通过培训，提前储备他们的管理能力，提高他们的管理适应性。
虽然，“赫-布模型”有它潜在的局限，但它的指向性足够明确，无论是对空降管理者的甄选，还是对其后续的培养，都提供了比较清晰的指引和思考路径。
Chapter5.总结
以上，便是本文从领导技能和领导风格两方面，对于“如何提高管理人员空降的成功率”这一问题给出的一些思路。
空降发生的频率高、影响大，不仅销售科学流之前对此一直有所困惑，甚至我们服务过的很多大型企业，在这方面也缺乏足够的思考。
作为曾经的应聘者，我曾做过一份长达4个小时的管理者测评问卷，形式确实到位了，但企业的高层其实没有对此抱有足够的重视，最终，经历了一番波折，虽然空降是成功了，但双方也付出了一些代价。
作为咨询顾问，我也看到很多企业在空降管理者的选择上，是感性的、仓促的，最终在经历了多次空降失败后，沦为惊弓之鸟，不再敢招聘外部管理者。
其实，虽然空降管理者的选择确实不易，但也不是没有方法可循。
把每一个难题以科学的视角加以分析和拆解，深入思考，虽不能保证最终的成功，至少也能提高其成功概率。
希望今天的文章，能为读者带来一点思考和启发。
