如何让销售团队保持激情？
2020-05-25 20:46:55
Chapter1.持续激情？
这周，有读者在后台留言，问了一个问题：
如何让销售团队持续保持激情？
我第一时间冒出来的答案，是“机制”。
但什么样的机制能导向“持续保持激情”？
我记得在读企业管理研究生的那段时间，我的导师郝英奇曾经给出过他的答案：
动力机制
他在暨南大学开设《企业管理的动力机制》课程，记得当时我还深受启发，并发布了几篇课程笔记。
几年后的今天，再次遭遇读者这个问题，我认为，仅仅通过“动力机制”，还不足以让员工拥有“持续激情”。
它还需要其它要素的配合。
我们不妨以郝老师的动力机制作为开始。
Chapter2.动力机制
郝老师表示，要形成员工的动力，需要从以下四个方面考量：
我再次简单解读下：
1、导向机制、激励机制
首先，要让员工清晰地知道工作目标是什么。
很多时候，人不是不努力，而是不知道努力的方向。
记得在高考的时候，即便最差的同学，也会表现得比平时勤奋，因为他们的目标很清晰，就是：
在高考中获得尽量高的分数。
但到了大学，很多原来勤奋的同学突然间就倦怠下来，他们失去了努力的方向。
只有到了期末考试，才又稍微紧张了起来。
然后到了社会，大家更加迷茫。
因为社会是一个目标不清晰的系统，“获得成功”这样既不清晰又遥不可及的愿望，让大家更加不知所措，甚至望而却步。
所以，我常常想，学生是幸福的：
哪怕对学习有多不情愿，但只要想去努力，马上就能找到努力的方向
——勤奋学习，获得好的成绩。
而且每一分努力，都能带来正反馈
——认真、勤奋总能带来分数的提高。
而步入社会的我们，大多数情况下，就没有这样的运气：
-- 即便想要努力，却不一定能找到努力的方向，甚至很多时候连努力的对象都找不到。
-- 而且，每一次的努力，甚至很长时间的努力，都可能得不到任何正反馈。
似乎一切都是随机的、无法预测的，这恰恰是作为成年人独有的力不从心。
一旦想明白了这个道理，企业就有了让员工保持激情的方向：
为员工设定一个触手可及的目标，并在每一个目标的里程碑处，给予奖励。
现实中，做得好的领域不都这样吗：
游戏设计、OKR和KPI设定、华为的NVQ（任职资格体系）、职级序列、宽带薪酬......
不管你是否认可上面这些概念，但它们之所以能流行，都因为它们暗合了人类基因中的底层需要：
人类都需要确定性，谁能提供确定性，谁就能主宰他人。
这句话虽然特别厚黑，但是道理就是这样。
这也解释了为什么宗教、保健品能够覆盖如此广泛的原因。
它们提供了一种确定性和正反馈。
这便是导向机制和激励机制。
2、约束机制、控制机制
而约束机制，就是告诉我们行为的下限：
我们不能做什么？
这样可以把我们的“动力”框定在一个可控的边界内。
最后的控制机制，就是当我们一旦越过了被框定的边界时，企业将采取的纠偏和惩罚措施。
而恰恰，在开篇中我提到，动力机制不足以让员工“保持激情”的原因，就出在约束和控制机制之中。
因为它太温和了。
Chapter3.恐惧机制
多年以前，我非常不认同“末位淘汰”机制，因为如果大家都做得好，为什么非要淘汰末位呢？
当学完华为的管理机制，我突然理解到这个机制背后的机理：
释放恐惧
去年，在《人类简史》、《自私的基因》、《物演通论》几本书中，我都看到同一个原理：
最小作用原理
它告诉我们，人类的演进，都遵循代价最小、效率最高的方式。
-- 可以不做的，尽量不做。
-- 可以节省的，尽量不消耗。
所以：
-- 看视频的人比听音频的人多。
-- 听音频的人比看书的人多。
-- 看小说的人比看非虚构作品的人多。
-- 而其中看严谨学术资料的更少。
（这决定了看本公众号的读者必然是少数，很感谢您仍在阅读。）
动力机制中，导向和激励机制是自发式的，它意味着是即便不做，虽然无法获得更好的结果，但也不至于导致更坏的后果，它不形成恐惧。
而约束和控制机制是触发式的，显得过于柔和，它把人框定在一个平庸的正态分布区间内，它仍然不足以构成恐惧。
因此在这样的机制下，努力者就会努力，不努力者也能找到它的舒适位置。
动力机制能保持有序和一定的提升，但无法让组织内的大多数人持续激情。
如果把约束和控制进一步深化，动态地提高下限，并设定超量的惩罚，让它像一只恶犬般，主动找平庸者的麻烦。
这，就是华为的奋斗者文化。
华为的奋斗者文化，蕴含着“恶犬机制”，也就是所谓的恐惧机制。
通过恐惧让人不得不动起来，如果真的不愿动者，很快就会因为不适应而离开。
而最终留下来的，都是耐折腾的、渴望成功的。
这是企业管理最理想的状态。
但要形成这样的局面，还需要三个要素：
1、外部压力
2、足量供给
3、损失厌恶
所以需要不断地通过外部的压力，让企业内部持续拥有一个动起来的理由。
就像去年美国对华为的封锁，让整个华为都被调动了起来。
而足量供给，则是需要劳动力市场有持续人才供给，以致于企业能够得到足够、快速的人才补充。
这样才好对“恐惧机制”进行有效施行。
所以如何获得足量供给，是一个重要命题。
我们可以把它与损失厌恶一同思考。
Chapter4.损失厌恶
要获得足量的供给，就要让人才市场觉得企业有吸引力。
知名企业的品牌和背书，以及完善的福利条件，是保证持续供给的主要原因。
华为、腾讯、阿里、百度这些巨无霸就是这样，所以它们不太担心找不到优秀人才。
但问题是，更多的企业都是中小企业、发展中企业。
上段时间去某上市物业公司进行访谈，发现就连它们这样的大型企业，都面临巨大的人才缺口，那更何况是中小型企业？
它们既没有品牌背书，却仍需要跟知名企业同台进行人才竞争。
所以，我虽然能理解很多中小企业生存的不易，但我不能认同它们高喊“重视人才”的同时，给出低于市场平均水平薪酬的举措。
作为职业经理人，也曾经作为企业的经营者，我一直有个观点：
给出高薪酬，同时提出高要求。
不用担心高薪没有导向高产出，在目标清晰和沟通充分的场景中，没有人可以长期获取与价值不相匹配的收益。
而这样的操作，反而能让员工产生一个心理现象——损失厌恶。
如果企业给出的条件高于市场的平均水平，那么，在目标清晰的情况下，员工会因为害怕失去而更努力地逼近目标。
反过来，如果企业无法给出具备吸引力条件，甚至低于市场的平均水平，员工就觉得工作可有可无，不会为了维系而付出额外的努力。
如此情形之下，企业既无法吸引优秀的人才，也无法留住人才。
因为它无法诱发人们内心的损失厌恶。
当然，我们说的“有吸引力的条件”不仅仅是薪酬，但作为中小企业，薪酬反而是最直接、最好用的工具。
Chapter5.模型输出和补充
从以上的论述，销售科学流输出在销售管理，乃至企业管理中，保持员工“持续激情”的三要素模型：
对上面这个模型，我最后还有一点补充。
作为我自己，无论是曾经处于经营者的位置，还是后来作为职业经理人或咨询顾问，我一直保持把自己放在经营者的位置进行思考。
当代入经营者的视角，我知道，很多企业即便认同上述的道理，但还是无法让它实现。
因为，“能不能用更好的基础条件和激励机制对人才产生高吸引力，从而让他们拥有持续激情”是要讲求资格的。
如果企业没有形成一定的核心竞争力，或者突破一定的发展阶段，无论手段如何，首先它不满足实现“持续激情三要素”的基本条件。
要让这个模型得以成立，它至少需要满足两个条件：
1、创始团队是有核心能力的，能让企业突破一定的发展阶段。注意，这里强调的是创始团队而不是创始人，一个企业的价值创造过程是多环节的，单一个体的能力和精力限制都让其无法兼顾多个环节。
2、它需要有一定的财务条件来支撑吸引力的建构和恐惧的实施，这要么依赖良好的现金流，要么依赖资本。
如果都没有，我们不得不直面一个事实：
很多企业，它们天生注定了只能苟存，它们没有能力获得增长。
这很残酷，但又恰恰是现实。
希望今天的文章，可以给您带来一点思考和启发。
